案例讨论：设计院的辞职风波 （已经有两位回复了）

家在三江边

J设计院是座落在本市的一个特大型国有企业的下属单位，成立于1982年，有在职员工140多人。成立之初，员工多为外调或内部挑选，在1982年至1992的十年间，未有新大学生分配进来，技术人员和管理人员青黄不接。考虑到设计院今后的发展，从1993年起，陆陆续续分配来一批大学生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。 9 t. k+ P0 \3 t1 F! ^ ! u) e# ]1 Z9 ^4 m　　1997年10月，J设计院领导换届，胜率不高的工艺室34岁Z主任在其任公司副总经理的父亲的协助下，出任院长。Z院长启用与其年龄相仿同期进院的工艺室P工程师为工艺室主任，两人关系密切。不到一年，P主任晋升为副院长兼总工程师，同时进行了大手笔的人事改组、调换。 0 |1 t# G7 s, B$ c# `8 d. K　　1999年，是93年参加工作的大学生评工程师的年度。按照有关政策和比例，该年至少有5名人员指标。在这六年中，大家勤奋工作，刻苦钻研技术。事前大家公认工艺室D先生工作成绩突出，人际关系融洽，是一位优秀人才。他在中—荷合资EPS项目中，承担了主要设计工作，加班加点，如期保质保量完成任务，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群众中口碑很好，但是评定结果出人意料，12人中只有工艺室1人当评。此事在员工中产生很大的反响，人们议论纷纷。要知道，在设计院这样的技术部门，职称对员工来说很重要，甚至影响其职业生涯。 # ]3 G8 H6 K" X 　　1999年中，J设计院进行大规模的重组、兼并。以J院为总部，合并了公司下属7个工厂中的4个设计所和设计室。各单位为了自己的利益，抵制兼并，消极配合，仍然各自为政， 特别是各单位原领导的安置问题。于是Z院长对被并单位负责人中的大多数晋升了职位，增加了几个职能部门，使得本以“官”满为患的设计院管理层机构更加臃肿，而院本部无一人被提拔，除了给院长开小车的初中文化的司机被任命为院办公室秘书，不少在1997年换届时未能得到提拔而又满心希望能走上更高职位的管理者感到了前程渺茫。 ) F! ?" `/ A6 I, L$ @% e( ^ 　　结果是，副院长4人，经营部副主任5人，办公室副主任5人，62名员工的工艺室有4名副主任…… ! f* a- m# y2 f8 ]% X: P6 v 　　2000年9月，J院本部94年工作的员工职称评定中，13人又只有1人当评(按比例是5人以上)，增评了93年3人。与此同时，被并单位中94年10人除去未申请者1人，有8人当评，94年以前的全部当评。 % r% I. M: a2 T( {& s' ?& ? c 　　2000年10月，一天下午，P副院长找到D先生，语气严厉地责备其近期工作拖拉，未能按合同期限交付图纸，致设计院受到甲方抱怨并扣设计费。D先生与其发生了争执，后来发展到双方用带有肮脏性的语言互相辱骂，就差动手了。此前，P副院长曾与多名下属员工和管理者发生过争吵。 : [) i. I& z8 t7 Q# d& U8 T % X. Y9 _. l- l　　自Z院长上任以来的三年时间里，J设计院的经济效益没有增长。2000年经营出现了建院以来的首次亏损，也看不出今后有好转的迹象。员工的平均薪水和福利也较以前大幅下降，并且开始拖欠工资。几年中， 除了几次零星的讲座外，员工没有一次正规培训，因经费紧张，取消员工出差参加学术会议，与外界的技术交流基本中断，新员工进院为期半年的学习己停止，几年前建立起来的新老员工的师徒关系也是名存实亡，且无人过问。 g1 U6 N1 j9 q7 Q# @4 `/ i$ b 　　退休工程师拒绝院里的返聘，技术人员和管理人员都感到不同程度的不满。平时，管理者只有在工作必需和催缴设计资料时与员工见面。有人开始抵制管理者布置的任务，工作不按期完成；上班时间炒股或干其它私事；长时间的聚集闲聊；迟到早退现象增加；人们开始滥请所有可能的假期。 * i0 Q3 V5 |9 `+ r1 u* \院领导得到的甲方对交付的设计文件的信息反馈，表明设计质量下降，施工现场服务质量下降，由于几个关键技术人员和管理者的辞职，使得某些部门的工作一度停滞。 　　1999年，工艺室两名工程师和一名助工先后辞职。 　　2000年3月，建筑室多年的老主任辞职。 ' o( w1 b! R! f8 b! Q: L　　2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辞职。 : B+ f, Y3 X1 J0 C/ c6 ~　　2000年5月，工艺室多年的副主任辞职。 4 r. k! x- _( ?% X　　2000年6月，仪表室一名工程师千口工艺室一名助工辞职。 　　2000年8月，经营部多年的主任辞职。 　　2000年9月，计算中心一名工程师和一名助工先后辞职。 , z+ r' _4 O7 U9 t; c# E　　2000年10月，总图规划室一名助工辞职。 ) \2 s9 k# x# n) _ O# Z　　2000年11月，技术经济室主任辞职。 　　在一年半的时间里，辞职人数达到14人，这于J院历史上是没有的。1982至1998年，除去正常调动，只有两人办了理了停薪留职：一人下海经商，一人出国留学。 　　J设计院近期所发生的频繁离职现象，引起了总公司主管的关注，要求Z院长查明原因并采取措施。于是，2院长狠抓劳动纪律，发现迟到或早退者，每次罚扣工资50元；找去年或今年未评上职称者谈话，安抚其心；对在工作中加班的予以奖励；谨慎批假。。。。。。 　　但就目前的情况来看，还没有好转的迹象，辞职风波依然在继续。最近，经营部和工艺室已各有一名助工准备提出辞呈。 ! Y6 L8 k) h- R( u + V& ^' D& N. N9 i3 N9 S4 Q　　问题思考： t r" x# W3 j! U; K/ T5 H+ s　　请从人力资源管理的角度来剖析J设计院员工频繁辞职的原因，管理层应该采取什么样的措施来改变目前的状况?[EDIT]用户“家在三江边”于2005-12-16 12:47:02编辑过此帖。[/EDIT]

家在三江边

主 题 个人看法 2005-12-15 16:58:25 $ G! k- d6 g: H' Y) y( i2 g 作者:ygtt8911　 参与指数:☆　　 魅力指数:（暂无） 1 g6 M* Z& V0 i$ x, L% y4 {* t 7 d" U/ p% I* z这个案例好长，数据也不少，但纵观全文，作者明显对Z院长及其管理有偏见。 & a: g5 P6 z6 p从整个案例来看，J设计院员工频繁辞职的原因只有二个： " Q: {7 I( V' t, B0 ?! P; H9 ]1、员工满意度下降非常严重，而且是大多数人对公司已经不满意。为什么这么讲，从文中可以看出，涉及到员工个人利益的很多事情不公平（如评职称、职位职务调整等），同时，前期做得好的工作没有坚持下来（如培训、公司业务质量等）。 " T4 N. g2 s9 X2、执行力弱，组织改革不能贯彻，相反全是妥协处理，造成组织结构臃肿，反应迟钝，效率低下。 v( Y: s4 K* x N% a管理层应当采取的措施： 1、加强执行力，贯彻组织改革的目标，对相应人员采取必要的措施； 2、完善考核体系，公平、公正、公开地奖励有功人员，针对个人需求进行职务提升或职称提升以及给予其它奖励。对不适合公司的人员进行教育批评，适当时候要降职或辞退。 3、持续开展工作，提高管理人员的层次。 4、对涉及的违规甚至违法的事件，严肃处理。

家在三江边

主 题 问题分析 2005-12-7 11:41:55 9 x( e- h) ?5 _: W) }" R2 i % y: }, y6 H8 c$ q# Z- k作者:jzj88　 参与指数:☆☆☆☆　　 魅力指数:（暂无） : x9 l) U, _1 ]# O/ f! j I 8 u6 A) R8 L4 s o4 P" } `% K" J# {9 E1.用人制度上要加强.(z院长,p主任,院长司机的晋升有问题) * u/ P9 I) _+ n5 u6 ]+ C2.绩效考评不公正,公平,公开(考评比例不落实,不公平),绩效管理不规范,导致薪酬管理混乱,不能起激励作用 3.部门重组前缺乏整体规划,老干部的重任问题;机构设立与否,未与职能变化相同意 4.领导与员工沟通有问题(p副院长与d吵架) 5.没有关注员工的个人发展(培训少)

家在三江边

主 题 原因太多，交织复杂 2005-12-9 11:00:39 , v% i$ p" L9 I4 C8 [ + H3 [( ^; n' R/ H作者:jackshine　 参与指数:☆☆☆☆☆　　 魅力指数:（暂无） 但其实只有一个原因：一把手职业素质和管理能力欠缺，导致了一系列的危机。所以说一两个员工出现问题不要紧，但是如果一个领导有问题，那他领导的一群人就肯定有问题了，所以哪怕是企业100个领导当中有一个扯后腿的也要尽快把他赶出企业，否则后患无穷！

家在三江边

主 题 态度坚决、下手要狠 2005-12-6 10:27:47 - P, _9 R4 m. E0 P 0 P: W3 U% c* Y$ z+ g4 }3 d) c [4 Q作者:杀猪刀　 参与指数:☆　　 魅力指数:（暂无） 4 `3 b8 H$ \( ^. V9 ^$ C& P . n4 I9 S9 e0 E0 `" k2 J该设计院的问题出在以下几个方面： 第一、机构臃肿； 第二、在合并上对分支采取了妥协态度，导致内部不公正； ) Q. S$ d1 I( y1 r* W解决办法： 第一、针对机构臃肿的问题，进行裁员，合并工作已经完成，此时要对设计院进行全面减肥；多余的岗位、无能的人，全部拿掉。以此节省的成本，专门用于提高员工待遇和培训；这是一个非常难的问题，但如果要拯救设计院，势在必行； * L3 T3 e1 s0 F5 `第二、规范评职称等晋升机制，实现能者上、平者让、庸者下；以此挽留人才；

家在三江边

主 题 案例评论 2005-12-6 21:33:39 3 y0 p# U# _, s, E3 M* _作者:fengxueer　 参与指数:☆　　 魅力指数:（暂无） 首先该设计院领导应该意识到设计院处于危险时期，人才的流失应该追究根源。长期以来，可以看出院领导对人力资源管理的漠视，在没有培训、公平的考核机制下，人才是不可能留住的，很明显，该设计院的人力资源管理十分混乱

家在三江边

主 题 辞职分析 2005-12-5 17:07:22 作者:查查　 参与指数:☆　　 魅力指数:（暂无） g4 u1 Y* H6 z : n2 ^: \& O7 n9 X该设计院人力资源管理工作是一塌糊涂：晋升公平性？（靠亲属关系获得升职）；岗位设置（因人设岗）；组织机构臃肿（应扁平化）；绩效管理缺乏沟通（副院长与员工吵架）。。。。。。算了，这种公司快点离开，懒得跟它出主意了

guangchang

任人唯親是不可能把一個團隊搞好的,除非你任用的人,職員也認為行.

泥妮

设计院的情况上级部门是真正改革还是走过场？ $ W! O3 H3 q& S' x8 @7 L- w# r动真格的，请外来和尚。。。

rainyang

在無法改變組織架構的情況下，我認為可以做以下幾點事情： 1.完善績效考核制度 2.重新設計薪酬體系，為員工提供多通道發展。 3.加強培訓工作