公仆领导——沃尔玛的三大法宝之一

华恒智信咨询

沃尔玛作为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业，尊重个人是其信仰的三大法宝之一。作为快消行业的领头羊，顾客就是“老板”是沃尔玛真真切切的体验，要让顾客满意，就必须让与顾客直接接触的员工满意，这也就是公仆领导的现实要求。       
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. z! g: Y/ X4 e$ U! R1 Z6 h- ]沃尔玛的管理者都被亲切地称为“公仆”，员工服务、指导、帮助和鼓励员工、为员工的成功创造机会成为“公仆”领导日常事务的重要组成部分。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。这些也构成了沃尔玛企业文化中独特的一条——“公仆文化”。

( K% a$ k3 S# z1 C在人才管理出现竞争以后，沃尔玛马上推出了独具特色的全新人才管理概念——公仆领导。也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。

为什么沃尔玛会这样做？因为山姆•沃尔顿早已意识到：零售业是服务性行业，顾客就是“老板”，这是一个真真切切、实实在在的事实。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得，而是来自他们的“老板”——顾客。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌注明“OURPEOPLEMAKESDIFFERENCE”，也就是“我们的同事创造非凡”。除了名字外，在工牌上没有任何职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。

得克萨斯州欧文镇880号分店坐落在城市的贫民区，无论是员工，还是顾客的年纪都很小，各色人种都有。分店的经理对员工和顾客始终有这样一种看法：“这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫困，他们随时都可能会去偷，而对此我无能为力。”他不信任他的顾客，也不信任他的职工，对他们态度粗暴，十分严厉。因此，在实际工作中，这个经理经常使用的方式要么是对员工大声责骂，要么是对他们的小偷小摸听之任之。结果这家商店成了沃尔玛旗下最差劲的商店之一，它的损耗率也是在沃尔玛所有商店中最高的，达到了6%。而且该店几乎每天都在发生偷盗，行窃者既包括顾客，也有店员，因此商店每年损失达50万美元以上。
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& M0 l5 V! K( U( C. i! w4 E“不是一个合格的雇员的领袖，绝对不是好领袖。”山姆•沃尔顿严厉地批评这家分店的经理。他派了一位地区经理去这家店，重新训练这位不负责任的分店经理。
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% W1 K; N0 y) ^4 i0 t0 r0 H派去的地区经理叫埃德•纳吉。在这家店里，他首先召集该店的经理和各部门主管，与他们详细讲述了沃尔玛的经营理念，并重新培训他们。他为这些以往对本职工作采取无所谓态度的“基层领导”设立了一些现实的目标，鼓励他们尽量做得更好，并指出其他公司不成功的原因正是在于没有让员工参与进来。埃德建立了一系列严格的员工行为规范，加强管理，并把责任具体落实到每一个店员的身上。同时他还积极地引导大家建立起相互信赖、团结一致的关系。他本人也尊重信赖店员。埃德所做的一切令店员们感到自己被信赖，因而觉得自己有责任为商店做好工作。并以一种新的积极的态度加入商店的运作，努力做好自己的工作。

- M8 D  H8 d  R0 B  ^5 i; t- \* Y结果，不过一年半时间，这家商店的面貌焕然一新，损耗率下降到2%，销售额直线上升，商店开始扭亏为盈。当山姆•沃尔顿再次去那里观察时，他说：“这是沃尔玛历史上最令我骄傲的商店之一。”在肯定他们的价值的同时，山姆•沃尔顿也从埃德的管理中获得启示，那就是应当尽力减少损耗。

埃德在到达该店时就发现，商店丢失东西是因为店员和顾客都普遍存在偷窃行为，这种现象出现的根本原因在于没人制定任何制度，也没有任何奖励机制，同样也没有严格的惩罚规章。因此，埃德对员工们严格要求，甚至规定他们必须仔细检查每个被送出商店后门的空盒子，并制定出一系列奖惩机制。比如，有一天，一个女店员发现了一只装婴儿车的大箱子，里面藏着价值400美元的磁带，于是他们很快抓住了偷窃者。第二天早上，埃德开了个会，表扬了发现盒子和抓住小偷的女职员，她成了一位英雄，每个人都对她报以热烈的掌声。就这样，每个人都开始乐于为店里的事操心，在短短的一段时期内，原来懒散的风气都被扭转过来了。
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# f2 }6 j8 |) ]埃德的行为成为“公仆文化”的典型，一时间，“员工的错误就是经理人的失误”成为沃尔玛教育管理人员的口号。在大力宣扬“公仆文化”的同时，山姆•沃尔顿一直坚信沃尔玛不需要成立工会。他认为，虽然员工需要能代表他们利益的发言人，但只要管理有方，认真推行“员工高于管理者”的管理信念，照顾好员工的利益，关心员工，帮助员工解决困难，沃尔玛就不需要工会。直到今日，“公仆行为”仍在支持沃尔玛战舰的不断前行。

华恒智信点评：

在快消行业中，顾客就是上帝是真真切切的体验。沃尔玛作为零售业的领头羊，顾客才是员工和管理人员的“老板”。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。员工得到公司的关怀和激励，有了自豪感，才会发自内心地更好地服务于顾客，这也是公仆领导的现实要求。在沃尔玛的“倒金字塔”的组织关系中，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，领导所要做的不是对员工颐指气使，而是走出办公室和员工亲切地交流沟通，及时处理员工的问题和需要，实行“走动式管理”。
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华恒智信分析员认为，沃尔玛的公仆领导是行之有效的管理方式，要想真正让员工感受到企业的重视，要想让员工在“主人翁”的状态下保持工作的热情，公司应当做到以下几点：

4 X& j$ |9 O: \, O0 a第一，组织结构的扁平化。快消行业的跨国公司往往拥有者庞大的体量和众多的门店，规模庞大的企业面临的一大问题就是公司管理层级的繁琐冗长。过于复杂的管理的层级不利于上下信息的沟通，“公仆领导”也会沦为一句空话。在信息技术高度发达的当今，管理宽度大大扩展，快消行业应当促进组织结构的扁平化，建议企业建立事业部制组织结构，减少不必要的管理层级，有效规避“大公司病”。

2 |; L/ Z9 C6 E+ |第二，完善薪资奖励制度和员工股权激励计划。想要让员工在工作中真正有“主人翁”的责任和热情，仅凭口头鼓励和沟通是不够的。作为基层的工作人员，薪酬工资对于员工的吸引力是其他因素难以比拟的。建议销售企业以顾客导向为价值指导，制定可操作的绩效考核制度和薪资管理制度，让员工的绩效和其销售量、客户的投诉次数等直接挂钩。对于优秀的员工，企业可以考虑给予股权奖励，由公司的打工者成为公司的所有者，其激励效果明显且持久。优秀的员工可以和优秀的管理人员一样，真正成为企业的持股者，有利于促进企业组织层级之间的平等关系。

第三，建立基层员工的培养计划，保障基层员工的上升渠道。正如沃尔玛缔造者山姆•沃尔顿所说：“不是一个合格的雇员的领袖，绝对不是好领袖。”企业可以从基层中选拔销售能力强并且能在工作中实际践行公司价值观的优秀员工，对他们进行专业技能和企业文化的培训和开发，并且经过一段考核期担任门店的经理。在庞大的门店体系中，这样从基层上升的领导人作为公仆领导的受益者，更加懂得公仆领导的意义所在，如果在培训中能够有效提升自己，更可能贯通“员工高于领导”的核心理念。
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