中国联通：40万人的“积木式”管理

华恒智信咨询

中国联通公司为改变岗位职责与员工实际工作“两张皮”、员工职位薪酬与岗位价值不相匹配等人力资源管理难题，探索用“标准化、积木化”新方法重建岗位统一管理体系。       
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; S$ l1 W( i1 N) t0 k$ x7 Y【关键词】世界500强  电信行业  定岗定编  职位评价
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( z( a( Y! Q' z  P+ K# {$ H中国联通公司从业人员数量超过40万人，下辖40余家分子公司。近年来，中国联通经历了多次通信行业的调整、整合，使得在人力资源的整合和管理方面面临诸多挑战。例如，由于面对激烈的市场竞争，公司业务组织方式不断调整变化，造成人员分工变动频繁，岗位说明书与员工实际工作职责“两张皮”的现象十分普遍；员工职位薪酬与岗位价值不相匹配，存在高岗低配、低岗高就的情况；长期以来分散管理，各分子公司人力资源基础管理差异大，专业管理经验不能协同共享。
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2 I" R/ g7 _( g& E岗位管理是人力资源管理的基础和源头，加强和规范人力资源管理，亟待加强岗位管理。中国联通舍弃传统的自上而下公布基准岗位设置和岗位职级，再进行全员竞聘岗位的统一方法，而是采用先“标准化”再“积木化”的创新性方式，集中建设“标准化、积木化”的岗位统一管理，再借助人力资源信息化系统平台，实现全公司岗位的统一管理和全员套入。
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* e' U' }6 k; w# S/ M' x8 F“标准化”是指对涵盖公司全部生产经营管理的各项职责进行“标准化”提炼，形成统一的《关键职责库》：“积木化”是指各级公司依据《关键职责库》，结合本公司实际需求，“积木式”灵活组合“关键职责”形成兼顾个性的岗位设置，通过全公司岗位设置的同源性，实现岗位统一管理。总部要强调的是职责的统一，而不是岗位的统一，在职责的标准化要求下，逐步实现岗位分工的协调。这是实施“标准化、积木化”岗位统一管理体现的出发点。

八步骤完成标准化、积木化
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中国联通进行岗位职责统一管理的具体建设可概括为八个步骤：
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第一步，建立关键职责库，并将关键职责库集成至E-HR信息化系统平台上。关键职责库覆盖了全集团运营与管理各个环节、各个流程的关键职责，共包含116个专业的897项关键职责和4800项关键子职责。这样就构成了一个完整的系统结构，也搭建了一个基础管理平台。

第二步，对每一项关键职责的难易程度进行价值评估。集团邀请内部专家、集团一级高管和项目组一起对关键职责进行了价值评估，开发了专用评估页面，建立了职责评价体系。
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第三步，组织集团全体员工到系统平台上勾选自己实际承担的关键职责，并标注每一项职责的实际工作量占比。
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" H5 q( H8 a( [6 B! g第四步，根据每位员工所承担各项关键职责的标准难易程度和工作量权重进行加权平均，得到该员工的岗位标准职级。
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第五步，要求各省公司采用“快进缓退”的方式，逐步提高人岗匹配程度。各省公司依据关键职责库的标准职责等级和员工实际等级进行比照，对于不符合的，要求各分公司拟定计划，通过相对快进但又不能是一步到位（一步到位会导致新问题）的方法提高人岗匹配度。
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第六步，分析全体员工所从事的职责及工作量数据，找到共性最大的职责组合，并吸收各专业垂直管理的设岗要求，提炼出集团级《基准岗位列表》，作为统一岗位设置的目标，指导各级公司设置实际岗位。
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第七步，作为过渡，在E-HR系统内设置岗位定制模块，允许各级公司根据基准岗位设置本公司实际岗位，但需在系统中明确实际岗位设置与基准岗位和关键职责之间的对应关系，从而通过岗位职责的同源性实现公司全部岗位统一管理。

# i( N9 u2 z) o! U. ?, C& [$ Z/ A第八步，对员工职责分工和工作量投入的实际数据进行分析和对标，建立了岗位效率对标平台，将部分业务数据，如收入利润、客户数、设备数等，与《关键职责库》中套入的专业人数结合得到的人员配置效率情况进行分类对标，定期发布，引导各级公司不断提高人员配置效率。

3 m1 C; J5 Y) x3 {" q! ]6 K借助于信息化系统操作，以上八个步骤全部得到落实，保证了项目成果的可操作、可落地和可执行。

华恒智信点评：

* R* d0 B7 K& x/ z/ C5 w/ E9 K* k随着互联网技术和管理方法的发展，越来越多的传统电信行业面对的市场竞争将日益激烈化，人力资源作为支撑公司运行发展的主要资源，是否能够有效配置、是否能够适应竞争环境和发展战略需要进行结构性的灵活变阵？这些都成为管理者在开展人力资源管理工作中需要思考解决的问题。在这个过程中，联通结合自身实际，通过对各项职责“标准化”提炼，再“积木式”灵活组合设置关键职责和个性兼顾岗位，实现市场和客户需求的人岗有效动态配置，这为管理者从职位评价着手解决人岗匹配问题，提供了一定的借鉴指导意义。

# j& u: [; T. S: s# Z5 T. U0 y: Q. \2 ]职位评价是建立在企业职位分析基础上的基础性人力资源管理活动，通过职位评价可以强化组织成员对权责体系的认识，提高工作流程的运行效率，一定程度上可以有效解决人力资源配置问题。在运用职位评价解决人力资源管理问题时，需要注意两点：

, d( `0 x7 ^7 z9 N2 s" i1、        构建战略导向的职位评价体系

7 `, _$ \% p- ]8 g% y1 l职位评价不是盲目地对所有职位进行相互比较，没有范围和原则的评价，不仅会加大工作量，而且是无效的，构建战略导向的职位评价体系，需要管理者明确在企业战略要求下，选择符合自身实际状况的职位评价方法和配套措施。掌握职位评价的方法。比如：生产经营型企业其职位之间比较的着眼点是职位对生产环节的贡献和责任；研发类企业，职位价值的评价应该围绕研发流程进行，不需要比较职位在其生产环节的贡献。

9 _0 p# ?# k" u" [此外，由于企业内部存在多种不同的职位，因此，管理者在进行职位评价时，应该考虑职位评价的差异化和多样性问题，建立分层分类的职位评价体系，具体而言，评价的因素应该包含通用要素、共用要素和专业要素三项。

2、        掌握职位评价方法

管理者不仅要有使用职位评价方法的意识，更重要的是要掌握常见的职位评价方法，才能在实践中落实职位评价，常见的职位评价方法有职位分类法、因素比较法、职位排序法和要素计点法。

* w9 u! ~$ S% z$ y' L# |) T& r（1）职位分类法：在不同等级的职位对技能和责任要求不同的前提下，通过制定一套岗位级别标准，将职位与标准进行比较归类到各个级别中去。岗位级别体系包括确定的职级数量和每个等级确定定义和描述。岗位分类法适用于大型组织、对大量的岗位进行评估，灵活性强。但是，如果管理人员对岗位等级的划分和界定操作不当时，会导致岗位评价比较粗糙，偏主观性。

（2）因素比较法：根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位。因素比较法可以根据在各个报酬因素上得到的评估结果计算报酬薪金。适用于企业愿意投入大量的费用建设一套量化的职位评价体系情况。目前而言，因素比较法在国内基本未得到系统的使用。

" m, f' c1 V) @8 Y% z（3）职位排序法：是目前运用较多的一种评估方法，根据一些特定的标准，比如：工作的复杂程度、对组织贡献的大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位进行排序的职位评估方法。职位排序的主要优点是省时省力、简单易行，适用于小规模、岗位数量较少，新设岗位较多，评估对岗位了解不是很充分的情况。

（4）要素计点法：通过对特定职位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义，将所评价职位依据各个指标打分评级，以此决定岗位的薪酬水平。要素计点法通常在工作职位资料清晰完整、排列大量不同职位的时候考虑。

5 V2 g( P" T4 T% B通过使用评估方法，构建职位评估体系，形成职位序列和薪酬体系设计指标，强化了价值导向，有利于提高人岗匹配率，有助于实现将激励资源向高价值、高贡献员工倾斜，加强规范人力资源基础管理。
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