[系统转发] Gan原创｜没有利益的趋同，就没有思维的统一

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案例1：关于工衣的库存某企业老板有一天出差考察，觉得自己公司的工衣和别的公司对比确实需要提升品质，于是就决定要重新设计，准备全面更换公司的工衣。
回到公司第一件事就找到行政总监，询问公司目前的工衣库存，并告诉他公司准备要更换工衣，想根据库存来决定具体的更换时间，结果行政总监告诉老板：公司的工衣库存还是3000多件。
老板听了都快气疯了，因为3000多件的库存至少要3-4年才能用完，老板除了大发脾气以外，也只好取消了更换工衣的念头，毕竟近20万的工衣库存，不能说换就换呀。
案例2：关于工地的材料有一房地产开发商董事长见到我们时就特别郁闷地说：“我们有自己建筑工程队，我们所有开发的房子都是自己的建起来的，因为我们要保证房子的质量。可是，有一个问题我一直不理解，我每次到工地都会发现很多的材料、工具、小型设备等被丢弃在工地上，因为长时间丢弃导致无法再使用的情况。为此，我也不少批评工地的负责人，但是始终不见改进。”
“因为这是你的工地！”我们通过了解该企业的薪酬绩效模式后，回应了老板一句话。
案例3：关于企业的成本率有一次，我到山东的一家餐厅做薪酬绩效的项目变革，在设计方案的前2天，我们每餐吃饭时都发现菜盘子特别大，菜的份量也特别足，每次只能吃掉三分之一左右，我们连续4次向老板或老板娘反馈，这样的份量太浪费了，下次只要三分之一即可，可是每餐还是依旧份量满满。
后来，我发现该企业的成本率特别高，同行的成本率最多是50%，而这家企业的成本率平均在58%左右，如果按上述的份量上菜，这家企业的成本率肯定会高于同行。
问题的根源以上3个案例，都是很明显的问题，我觉得都不应该在企业中出现。当然，如果一家企业的管理者责任心不够，认为加强管理就是对自己的增加负担，那么是很容易会出现这种问题的。面对这些问题不能仅依靠管理制度来要求，我的建议是必须要做绩效管理，因为没有绩效管理就谈不上管理。
绩效管理首先第一步就是要结算每一个部门经营成果，然后把各部门的经营成果和部门负责人的薪酬进行匹配激励。只有这样，各部门负责人才能经营者的思维，才能自动主发地管理本部门的各项工作。 有了激励，才有管理； 有了管理，才有效果； 有了效果，才有成果。
如果…结果…案例1： 如果给行政总监、行政经理做绩效考核时，包含其中一个“行政可控费用率”的指标，并且和他们的薪酬挂钩，他们就不会随意地增加工衣库存； 如果有了这个指标，老板就能随时通过数据了解到行政部门的费用支出情况的合理性，他们就不敢随意增加工库存。
案例2： 如果给总经理、副总、工区主任做绩效考核时，包含一个“材料成本率”的指标，并且和他们的薪酬挂钩，当浪费了材料时，他们的工资在下降，当节省了材料时，他们的工资在增加，他们就会像老板一样的关注材料使用的合理性。
案例3： 我们在第3天就给该餐厅的厨师长设计了KSF薪酬绩效，其中有一个成本率的指标，当成本率低于58%时，他就能加工资；当成本率高于58%时，他就会被少发工资。 在和厨师长面谈完新的薪酬绩效方案后，晚上我们就餐时就发现每一个菜的份量几乎是刚刚好的。 执行方案一个月后，成本率从58%直接下降到51.2%，厨师长也在成本率这个指标上加工资528元，老板从此再也没有操心过成本过高的问题。
总结：没有利益的趋同，就没有思维的统一
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非常认同，特别是标题，总结的很到位。不知道作者老师能不能再介绍一些“把各部门的经营成果和部门负责人的薪酬进行匹配激励”的案例和操作方法。