[系统转发] HRD访谈：年终激励是用人的重要一环

琰

年终了，大家都在忙着激励员工呢，好分享。

chinahrd

中人网HR3000强成员杨刚祥先生认为：年终激励只是公司整个绩效薪酬激励体系中的重要一环，有时甚至是一种临时性的措施，是一种辅助性的手段，企业真正所要关注的还是如何建立一套符合公司长期发展要求的管理体系及绩效薪酬激励体系。   同方照明产业集团人力资源部总经理杨刚祥先生   把握要点 才能让激励达成想要的目的   实施年终激励，一般说来企业至少是希望达成以下三个方面的目的：（1）激励过去一年对公司发展做出贡献的员工；（2）稳定部分思想摇摆、有跳槽倾向的优秀员工；（3）打造良好的雇主品牌，赢得口啤，吸引到更多潜在优秀人才。当然，年终激励的终极目标是通过对当年的激励来达成对来年的期望，保持公司的持续发展。   正确的年终激励策略，可以使公司保持良好的活力，激发员工的主观能力性及创造力，巩固公司的竞争优势，保持公司持续的赢利能力。在制定年终激励方案时，需要注意以下因素：   （1）激励对象的广泛性。根据克里斯·安德森的长尾理论，我们在进行年终激励时，激励对象不仅仅只是关键的20%，同时也要考虑在岗位上默默付出的另外80%的人员，从而保证被激励对象的广泛性及普遍性；   （2）激励目标的可比性。无论是在MBO（目标管理）还是在BSC（平衡记分卡）的基础上实施KPI（关键业绩指标）考核，年终激励的考核的目标项目一定要与年初设定的业绩指标保持一致，目标值也要具备可比性，从而使年终激励的导向性更加符合预期；   （3）激励项目的差异性。关注不同层级的激励需要，对高、中、基层员工在保证激励公共项目一致的前提下，可适当根据各层级的特点及需求，适当的调整相应的激励项目；   （4）激励投入的可控性。制定年终激励计划，一定要考虑好预算，一是要与年初的预算规划相符合，二是要考虑公司的年度实际赢利及持续经营，保证年终激励投入的总体可控；   （5）激励兑现的及时性。很多中小民企通常将年终激励尤其是年终奖的兑现发放分几次进行，有的甚至要到次年年中才全部兑现，这会大大抵消激励效果。因此，相对正确的做法是，除股票期权之外，其他的年终激励最好是在春节放假前兑现，保证激励兑现的及时性；   （6）激励结果的公平性。年终激励是一个系统工程，整个激励结果要相对公平（与员工整个年度的工作业绩正相关），要与其他员工对比存在一定的关联性（考评的标准相对合理），要求整个过程公开，注重沟通与协调，从而保证激励结果的公平；   （7）激励效果的持续性。年终激励的目的更多是为来年的生产经营打下好的基础，让被激励对象所产生的激励效果能够相对持久，创新性激励项目、多波次的激励方式、仪式感很强激励表彰都能为激励效果的持续性起到正面的作用。   关注重点 才能让激励达到最好的效果   对于年终激励，我个人认为有几个方面值得我们重点关注和再次强调，主要是以下五个方面：   （1）理想切合实际。现在各种年终激励的项目很多，高大上的不在少数，但“理想很丰满，现实更骨感”。所以，无论如何，我们要根据企业的实际情况，要在公司的承受范围内去设计适合自己公司的年终激励方案。   （2）纳入体系运作。年终激励只是公司整个绩效薪酬激励体系中的重要一环，有时甚至是一种临时性的措施，是一种辅助性的手段，企业真正所要关注的还是如何建立一套符合公司长期发展要求的管理体系及绩效薪酬激励体系。   （3）关注激励导向。通常年终激励会有三个方面的导向必须加以关注，首先是年终激励必须体现公司年度经营业绩状况，其次要体现员工整个年度的工作业绩，第三还要体现企业对员工的承诺与责任，即年终激励要与年初约定的业绩和激励计划保持一致。因些，年终激励计划要充分发挥其导向作用，建议最好是在岁末年初就将年终激励方案确定下来，等到年底实施时再根据实际情况作适当修订。   （4）注重公平公开。年终激励实施的全过程一定要注重公平与公开，反之，会产生不必要的怨言，并削弱激励效果。当然，在中小民企，公司老板可根据实际情况，对特别想进行特殊激励的人员可以用私下给红包的方式进行。   （5）善用负向激励。一般我们谈年终激励时，大家都很容易理解为发奖金、发物资，更多的倾向于“正向激励”。但事实上，既然年终激励要通过“考评”达成，那么，考评结果就很有可能会有一些不适合、不称职的员工存在，对于这部分员工，我们肯定是不应该考虑发奖金（年终福利如春节礼品可考虑给予），对于特别不适用的极少数员工，“降级降薪”甚至“末位淘汰、协商解除”也应该是可用之策。有时“负向激励”会起到意想不到的作用，会促使员工更加努力的达成工作业绩。   选对工具 不同员工要采用不同方法   年终激励是一个系统工程，而具体激励方案的确定是年终激励工程的第一步，在制定公司2016年的年终激励方案时，我们主要采用了以下工具及方法：   （1）加强理论学习，系统思考方案。在制定2016年的年终激励方案之前，我们先后对马斯洛的“需求层次理论”、维克托·弗堂姆的“期望理论”、麦克里兰的“成就需要理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、斯金纳的“强化理论”、亚当斯的“公平理论”，以及克里斯·安德森的“长尾理论”进行再学习，从理论的高度保证我们即将制定的年终激励方案不会出现系统性的错误。   （2）加强内外调查，明确激励项目。在制定年终激励方案时，我们先是通过电话、邮件、微信及QQ等方式向同行业及本地区相对有影响力的公司进行调查，了解他们的年终激励项目，同时也通过公司内部小范围有代表性的问卷调查，了解到公司员工对年终激励项目设置的期望。另外，还将总部HR及事业部HRBP集中，通过“头脑风暴”等方式进行探讨。总之，我们是充分利用调查，综合各种可能，经过统一分析及评估，最后一起明确年终激励项目。   （3）了解经营业绩，确定激励预算。在制定并确定年终激励方案时，我们还对公司本年度的经营业绩做了全面了解，充分结合财务部门的意见，并做了相应的年终激励总投入的测算，然后再呈公司领导审核、审批。   （4）对照年初目标，制定考核标准。年终激励方案中考核标准相当重要，我们具体的做法是，对照年初设定的考核目标，结合公司、部门、岗位的实际情况来制定考核标准。   同时，针对高、中、低不同层次的员工，我们采用了不同的年终激励方案，主要表现在以下三个方面：   （1）考核方式不同。对于中高层管理人员，公司年终考核采用的是“工作述职”的方式进行，通过管理人员的“讲述”，结合考评小组的“评价”，再核对经营目标的达成情况进行评价；一般的职员主要通过提交“年度工作总结”，由直接上级与间接上级结合该员工一年来的工作表现进行考评；生产一线及辅助岗位的计时计件人员不需提交年度工作总结，直接由上两级管理者按照制式表格内规定的项目进行考评；   （2）激励项目不同。对于高层管理人员的激励，主要是：年终利润分享+股票期权+年终聚餐+春节礼品；对于中层主管的激励，主要是：年终奖+春节礼品+年终聚餐+年终评优；对于基层员工的激励，主要是：年终奖+春节礼品+年终评优。   （3）参照标准不同。公共激励项目（如春节礼品、年终聚餐、年终评优）之外，年终奖、利润分享等激励项目，除了参考公司的整体业绩之外，还会考虑个人的价值贡献以及本人的工资标准。   注重交流 让沟通贯穿整个激励过程   年终激励的沟通相当重要，尤其是方案形成、考核实施、结果公布及结果应用等环节，沟通不好，不仅不能达到激励员工的预期目标，反而会打消员工的积极性，影响后期工作的开展。在实际工作开展中，我们通常采用以下沟通策略：   （1）方案形成阶段。通过内部调查、头脑风暴、历年方案对比等方式形成初步方案，以公司内部网络、公告栏公示、部门会议宣讲的方式让各个层级的员工了解，并给予一定的时间让员工提建议，即尽可能通过双向沟通的方式让员工参考到方案形成阶段；   （2）考核实施阶段。在考核实施阶段，要对员工的考核标准及其实际完成的业绩结果进行再确认，而且，考核的过程宜适当公开。   （3）结果公布之时。年终激励考核结果出来之前，需要部门内甚至公司内做微量调整，调整时要让主要人员及关键人员参与，避免“一言堂”，结果汇总之后，可在部门小范围内公示。要落实绩效沟通、结果确认的“反馈机制”和“申诉机制”。   （4）结果兑现环节。绩效结查出来之后就是按方案进行套用和兑现，在这个环节，要向员工解释清楚相应的套用标准及核算方式。如果真的弄错了，还需要及时纠正。   与时俱进 不同时期要用不同策略   由于公司自2014年8月收购以来，整个经营状况在2016年之前一直处于低位运行，其中，2014年的经营业绩是亏损近两个亿，2015年也只是勉强盈亏持平，所以，2014年、2015年公司没有什么实质性的年终激励，更多的是精神层面的鼓励。而2016年公司的整体赢利比较可观，公司为了进一步激励员工，使来年的经营管理再上台阶，准备实施以下年终激励项目。   （1）利润分享。公司对达成年度预算、有净利润的事业部按净利润30%的比例分享给事业部的主要管理人员及关键员工（没有达成预算目标，但有净利润按15%的比例进行分享）；   （2）股票期权。2015年公司对中高层管理人员及骨干员工进行期权激励，最近的期权兑现时间将于2017年7月开启；   （3）年终奖金。今年公司准备根据年终考核结果，结合员工本人的工资标准及公司整体业绩的达成情况向中层主管及基层员工发放年终奖金；   （4）年终评优。对中层主管及基层员工进行年终评优活动，共准备评出10名明星员工及40名先进员工。被评为明星员工及先进员工，我们除了在公司年会发放荣誉证书外，还会给予丰厚的奖金；   （5）年终聚餐。春节之前，公司将以事业部、职能部为单位在公司酒店举行年终聚餐；   （6）春节礼品。公司在春节前会给所有的在职人员准备一份“年货”作为“春节礼品”。   设计得当 激励措施才能体现出应有的价值   由于公司此前一直处于业务调整、扭亏为盈的阶段，加上今年的盈利也并不是很多。所以，为了让年终奖达到更好的激励效果，我们主要做了以下几个方面的工作。   （1）激励对象扩大化。为了保证激励效果，使绝大多数人员能一起分享公司的经营成果，我们结合自己对“长尾理论”的理解，将本次年终激励对象扩到公司全员的80%以上；   （2）激励过程公开化。在年终奖确定的过程中，我们要求整个过程必须公开、透明，通过“反馈”与“申诉”两个管道加以保证；   （3）激励发放仪式化。对于年终奖金的发放，我们建议特别举行一个发放仪式，通过发放的仪式化加深大家的印象，强化激励效果；   （4）货币激励多波次。除了发放年终奖金外，公司还特别安排在2017年第一季度对关键岗位的骨干员工进行调薪，预期调薪结果最迟可于2017年3月生效。   以上措施是我们为了让激励效果最大化所做的一些工作。但由于公司刚刚扭亏为盈，且盈利的总额不多，因此在制定方案之初，我们也采取了“先抑后扬”的方式来降低员工的期望，也起到了一定的作用。   再说说年终评优，我们主要倾向于中基层人员，评选条件主要有：   一、入职工作时间满一年及以上；   二、2016年度考核成绩优秀（占公司参加年度考核员工数的前5%）；   三、个人业绩突出，对本单位、本部门的发展做出了突出贡献；   四、热爱同方，认同企业文化，爱岗敬业，有群众基础和影响力；   五、在考核期内没有发现任何影响公司形象、品牌、声誉的行为及违纪行为。   评选过程主要是先由部门员工及领导推选，所在单位评选，公示无异议后确认。原则上明星员工数量不超过员工总数的1%，先进员工数量不超过员工总数的4%。   表彰与鼓励的形式为：   1、在公司周年庆祝会上宣读表彰决定；   2、颁发荣誉证书或奖杯；   3、在公司总部张贴光荣榜；   4、在公司内刊和网页上进行先进事迹宣传；   5、与公司高层领导座谈；   6、优先进入公司骨干人才潜才库并进行选拔培养；   7、发放丰厚奖金。   对于年终评优，我们大致是这样操作的。   小结：年终临近，对于企业来说，这是一个敏感的时期，如果一些管理措施尤其是激励措施采用不当，则极易导致年后人才的大量流失。但这也是一个论功行赏、激励员工的好时机。如何做好年终激励，是企业HR必须认真思考并做好的一篇大文章。   受访者简介：   杨刚祥先生，湖南湘西人，1990毕业于湖南商学院，2001年在中山大学研读EMBA，国家一级人力资源管理师，中国HR3000强资深成员，二十多年多元化集团公司运营、人力资源高层管理实战经验。著有《老HRD手把手教你做岗位管理》等专著。   先后加入台资、港资、外资、上市民企，历任中国三鼎控股集团人力行政总监，宁波杉杉杉股份有限公司CHO，双虎家私名品人力资源总监等职务，现为清华同方旗下同方照明产业集团人力资源部总经理，对服装、家私、灯饰（LED）等多个行业有相当深入的钻研。   擅长管理诊断、流程优化、岗位评价与分析、任职资格管理、绩效管理体系、薪酬福利体系等。 本文为中人网原创内容，版权归中人网与作者所有。未经授权不能转载，如需授权请联系hjia@chinahrd.net。

懒猫琪琪

感谢杨总的精彩分享啊

u紫衣1

年终了，我们都在找各种制度、流程，要把年终激励做到企业与员工都满意

失落中的云

做好年终激励也是一件不易的事情。

L同學

又到了发年终奖的时候了

bilidi

很实操，学习了

晴雪怜

实施年终激励操作很不错

傲慢小骚年

好分享，学习到了。

醉人呓语

很实用的分享，感谢。