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【薪酬福利体系设计】华为：虚拟股权激励计划

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秀才

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发表于 2017-2-16 16:40:22 |只看该作者 |倒序浏览

华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划：

创业期股票激励

创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。

1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。

华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。

网络经济泡沫时期的股权激励

2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。

虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。

华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：

(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票；
(2)老员工的股票也逐渐转化为期股；
(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。

期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。

非典时期的自愿降薪运动

2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。

2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。

此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。

新一轮经济危机时期的激励措施

2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。

面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。

由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。

按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。

华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。

近年来，华为公司已经成为中国现代企业的标杆，其人才管理的理念、制度和模式被其他公司频频效仿，其在激励机制上的创新——虚拟股权激励计划更是令人歆羡，也为我们实行有效的员工激励提供了重要启示。综观华为全员持股的变革历程，企业在实行股权激励时必须关注两大问题：

一、实施股权激励的前提条件是否具备

近年来，股权激励风靡于上市公司和非上市公司，在中国现代企业中刮起了一股浪潮。由此不少企业逐渐陷入误区，认为所有企业都可以实施股权激励。然而，股权激励的实施必须建立在一系列前提条件的基础之上，否则股权激励只是空中楼阁。

企业所有者重视人力资本的价值。实施股权激励最重要的前提条件就是企业所有者必须重视人力资本的价值。在知识经济时代，人力资本是创造价值的源泉，也是企业核心竞争力的重要来源。因此企业所有者必须转变思维：将员工视为合伙人或合作伙伴，愿意与员工分享价值创造的成果。

与股权激励相配套的管理机制。股权激励并不是一个独立的激励手段，而是与其他管理机制相联系，牵一发而动全身。为了有效实施股权激励，企业必须首先建立公平合理的绩效评价体系、职位评价体系，以及相对规范客观的财务体系。职位评价体系确定了职位的相对价值高低，为激励对象的选择提供重要参考；绩效评价体系将股权激励与员工业绩相联系，保证了相对公平；财务体系确保了各项企业各项经营指标的客观可信。

二、股权激励如何落地

激励对象。激励对象的选择是股权激励首先要考虑的问题。无论是华为的全员持股制度，还是高管等核心人才持股制度，企业均应当尊重、相信并依靠不同层面的员工，建立科学合理的股权激励资格制度，明确股权激励参与人的准入条件，做到内部公平。

业绩因素。股权激励的核心在于激励，在于战略导向，因此企业必须从战略出发，将企业战略目标层层分解至部门和岗位，最终落地到每一名员工身上。这样无论是全员激励还是核心员工激励，都能促进组织战略目标的实现。

认同参与。认同参与是大部分股权激励方案设计者都忽略的重要因素，它强调员工、管理层与股东必须就组织的战略目标达成一致。员工是创造绩效的主体，没有员工的认同参与，企业就不可能具有高绩效，股权激励的方向也很有可能走偏。为此，企业必须建立和完善通畅的沟通渠道，让员工参与组织的战略规划，明确组织的发展方向，只有这样才能促进员工的主人翁意识，产生超越股权激励的自我驱动力。

华为, 计划, 薪酬