技术骨干向管理人才转变中，管理职业能力如何培养

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企业在发展过程中都希望有更多的复合型人才，这种复合型人才通常是指既有技术又懂管理的人员，企业对这类人员的一般定位是想其可以对技术骨干进行管理，而不是简单的行政管理。这种复合人才一直比较稀缺，企业在培养上也有所投入。

如今，在很多企业中，尤其是高新技术企业，技术骨干比其他人员往往更有机会成为管理人员，一方面是由于技术骨干在其岗位上表现出自己的核心技术价值，容易得到领导的赏识，另一个方面技术骨干在岗位上工作了几年之后自然而然想走上管理的道路。但是，实际情况时，由技术骨干向管理人员转变的道路上充满了荆棘与挑战，虽然有比尔盖茨、柳传志这样的成功案例，但是也不乏有很多失败者。那么，在技术骨干朝着管理人才前进的道路上，应该如何培养其管理职业能力呢？

华恒智信资深顾问赵磊老师认为在技术人员向管理人员转化，一方面取决于个人，另一方面取决于组织，即培养系统流程方式的落实。

对于个人层面上，华恒智信研究团队结合多年研究经验，提出以下几个建议：

第一、个人认识上的改变，由技术向管理转变中，个人应该转变个人角色，由个人成功向组织成功转变。职业价值观应该由“技术型”（关注专业技术）向“管理型”（追求管理职责和企业发展）转变。而很多管理人员在转型过程中在意识上并没有转变角色的意识，始终认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司的地位。华恒智信咨询老师曾接触过一家企业，其技术人员提升到管理层面，但是经过一段时间后确实不能胜任，事后自己表示角色上无法转变。技术人员时仅仅是自己事情的完成，但是成为管理人员后面对的不仅仅是自己的事情，而应该在了解成员能力后思考如何进行分工、如何激励团队，面对事情需要思考如何管控风险等。真正地了解做好“一个人的事”和带领“一群人”把事情做好的区别，认识上的转变应该由只管自己转向大家进步；

第二、技巧方面，需要注意以下三点：沟通上，向管理层转变之后应该需要有更多的沟通工作，此时应该提高沟通的技巧，主动进行沟通；目标制定上，作为技术员工时更多是自己的能力，而提升转变为管理层后，应该根据团队成员不同能力将目标进行分解；激励及约束体制建立上，由于成员各自动机不同，其需要也会不同，应该采取不同的激励方式进行，有这样一个小故事，三个人过独木桥，桥晃晃悠悠的看着很危险，大家都不前进，老板分别采用金钱、感情、危机三种不同的激励方式，最后大家都通过了。这需要管理者了解员工不同的需要，通过满足个人需要调动员工积极性；

第三、管理经验方面，这里主要是指个人领导魅力的提升，有一项研究表明，有超过一半的领导魅力的建立，不在于你怎么说，而在于你无言时的表现。所以管理者要学会自如地掌控肢体语言，展示平易近人的一面。其次，作为领导应该提高决策判断能力，广学善谋，以远见卓识服人，不仅在自己工作中要处理各种技术问题，还要能够对下属提供正确的技术指导。作为领导者要比普通技术人员站得高、看得远、想得深，要学会用“放大镜”看清上情，用“望远镜”看清外情，还要用“显微镜”看清下情。

以上是华恒智信研究团队在个人想要由技术层面转向管理层时的一些建议。然后再对组织层面上提出三点建议：

第一、对人员动机的了解，企业中并非所有人员都想成为管理人员，组织在日常工作中应该了解成员的动机，在此基础上对其成为管理层人员后未来的责任、工作内容、工作环境及配套的激励方案等进行细化说明，使员工清楚的了解进入管理干部后的工作，使其可以根据了解进行自主选择；

第二、分析与建设核心技术岗位能力模型：组织应该对核心技术岗位进行能力模型分析，使员工清楚进入管理层需具备哪些能力、知识经验等，这样可以使员工明确自己的努力方向、提升空间；建立明确的绩效标准，要学会依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。

第三，规划晋升台阶，组织应该在建立核心技术岗位能力模型后，规划晋升的台阶，通过这种激励方式，对员工个人经验、知识等进行阶段性评估与判断，使员工清晰自己进步的道路，并且在康庄大道的指引下不断进步。合理的晋升台阶，可以调动员工的积极性，降低离职率，激发员工潜力，为员工提供充分展示自己才华的机会，使员工和公司共同进步。

组织通过这三方面的建立可以更好的实现系统性培养目标。

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总之，由技术人员转向管理人员，当这个问题是个人提出时，应注意认识、技巧及管理经验方面的一些转变，而作为组织层面则需要了解人员动机、分析与建立核心技术岗位模型及规划晋升台阶这三方面的努力。

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