职场打假，背景调查问题设计的艺术

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关于职位

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举例：候选人A在简历中写到“2001年3月——2007年3月在B公司任总监”，做背调后得知“2001年3月至2006年10月任经理，2006年11月被任命于总监，2007年3月离职”，A在B公司任总监“4个月”而非“6年”。

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分析：从真实性的角度来看，A的简历并不假，最多属于信息不周全，只记录了离职时的职位，但“6年”与“4个月”的差距往往决定了是否可以录用。

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建议：在背调时要了解候选人离职时的职位、任命时间、在任期间的最高职位，将一个问题拆成几个来问才可能问到位。

关于下属

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举例：一候选人“A在B公司任行政人力总监，下属共11人”，背调后得知“司机班5人，保洁2人，厨师2人，前台1人，行政助理1人”。

另一候选人“a在b公司下属7个人，其中5人做HR各个模块工作，2人分管行政事务”。

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分析：下属人数的多少是否一定与管理能力、专业水准成正比？

建议：下属的人数及分工在面试环节就应该问及，背景调查时应与所在公司的现任HR人员进一步确认。

关于离职原因

举例：“A离职原因是公司出售，原有人员被遣散，证明人是E，A称E是她的直接上司”。

调查后得知：公司目前仍正常运营，A和E同时离开公司，E并非A的上司而是其他部门平级同事。

公司现任HR经理与A曾共事在同一部门，不愿意正面回答A离职的原因，而事后A来电、发邮件频繁解释离职原因的行为略显异常。

建议：如果要调查离职原因，现任HR、总部HR、候选人离职时的直接上级最有发言权。

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实操中要主动求证证明人的上级身份。问题如“请问您与候选人共事多久？是从什么时间开始到什么时间结束？候选人离职时您是否还是她的上级？”

关于工作能力/业绩

这部分的问题格外重要，建议大家多做准备、多设计一些有验证关系的问题。

一般情况下，证明人是不想得罪人、落埋怨、承担责任的。背景调查中如果听到最多的回答是“挺好、还可以、差不多”时，HR就要注意了！

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举例：面试中A称每年都可以超额完成任务，因此多次受到领导嘉奖。在做背景调查的时候就要这么问：

“和A平级的您的下属共有几个？”

“7、8个吧，都是大区销售经理”

“A在平级中的业绩排名如何？”

“中等”

“您给A涨过薪水吗？”

“还轮不到他”

“A提出离职后您挽留了吗？”

“那个时候我很忙没顾上”

“如果还有合作的机会，您会重新录用他吗？”

“哈，这要看什么机会。”

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建议：问题要使回答是定“量”而非定“性”的评价；询问“事实”而非“感觉”；用逻辑关系来求证事实。

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通常情况下，老板从未加薪、离职时未做访谈、不想再合作的员工，业绩未必是真的好。

关于其他方面

举例：B是A的直接上司。

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“A和您意见不一致时他会怎么表达？”

“他都听我的，很少有意见不同的时候”

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“A管理团队过程中，您是否接到投诉？”

“这些情况都难免的“

“投诉他是因为什么原因呢？”

“那谁记得清呀，好几次呢“

建议：没有矛盾和冲突的情况下，大家都是一团和气，候选人较好的沟通能力、较强的人际关系处理能力是在极端状况下才可以体现出来的。所以，不妨设计或虚拟一些“极端情境”来调查。

关于薪资

这个问题在很多公司的背调中会被提到，我倒认为可以不问。

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一来是证明人未必真了解候选人薪资、HR部门也不会轻易告知具体金额；

二来候选人过去的薪资水平受所在行业、公司效益、工龄、公司薪资制度的影响，最多是个参考值。

总结:

（1）无论采取什么背调方式，都要事先征得候选人的同意，同时要做好背景调查结果的保密工作

（2）背景调查开始前，要依据岗位不同、级别不同设计不同的背景调查表，表中的问题侧重点要不同：

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中高层管理岗位要侧重于管理能力、沟通能力、决策能力、创新能力方面的识别；

低端岗位侧重于了解执行能力、学习能力、工作主动性和离职原因以及需改进的方面。

（3）问题之间最好有逻辑关系，相互呼应；

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（4）通用规律：向合适的人问合适的问题、多问数字少问感觉，多问事例少问评价，做判断时以封闭式提问去求证；

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（5）记录要引用证明人原话而非自己的总结。

选择合适的绩效衡量指标体系