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[原创] 从爱立信学定岗定编

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发表于 2017-8-7 17:05:16 |显示全部楼层
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引言:
HR都把成为企业战略伙伴作为自己的事业理想,然而实现这样的理想需要额外的努力和对业务的深思熟虑。在爱立信走过10余年HR职业生涯的牛艳娜(爱立信(中国)人力资源与企业文化副总裁)认定,要用业务视角来定位人力资源的关键角色,阐述人力资源管理的新动向。
关键词:企业战略伙伴;HR角色定位;人力资源管理
爱立信人力资源管理的三个原则是:协调一致,无论哪项HR政策出台,都必须与公司总目标保持一致;持续推动,HR必须能够进一步推动政策的执行,渗透到每个环节;有效领导,HR是所有员工的榜样,进而不断影响管理层。基于此,爱立信人力资源准确定位三个关键角色:业务伙伴、全面方案的提供者、可量化的价值体现。
业务伙伴——人力资源的营销
服务不仅是简单把产品或者服务卖给客户,而是希望为客户增值。在HR服务客户时,也借鉴业务观点来建立相应的工作流程和团队,爱立信人力资源部基本分成三部分:业务部门HR、职能HR、日常运行层面的HR,各有专长。业务HR可以积极地跟踪企业的发展方向,了解客户需求,让职能HR从职能和专业方面开发适合的产品,而运行层HR则进一步贯彻实施。
HR如何为业务增值?人力资源增值服务综观坐标圈里可以清晰体现,借鉴产品管理概念,将HR产品进行分类。横坐标指HR对企业运做支持的有效性,纵坐标是对业务增长的帮助,右上方是全方位人力资源解决方案,如组织优化,提高业务效率,对业务增长很有帮助,属于“明星”业务。左上方是HR对品牌的贡献,如招聘树立企业形象,宣传雇主品牌,而对员工进行培训、领导力开发等则属于“研发”投入阶段,目前对公司业务有效支持并不明显;而在左下方,人力资源行政支持工作,如养老、档案等对业务增长没有直接贡献,可采取外包或降低成本运做,属于“瘦狗”业务;如绩效管理,目标奖励机制等,为业务提供有效支持,但对业务增长并不明显,属于“金牛”业务。
  
爱立信CEO思文凯曾指出“在企业经营因难的时候,当面临持续裁员和亏损时,人们很容易忘掉支撑公司运转的基本因素:一个非常有吸引力的组织:人们愿意工作,并且以最棒的状态投身于他们的工作/事业”。爱立信也曾面临一个震荡期,去年爱立信中国的工资调整为零。在紧缩期,人力资源如何激发整个组织对业务增长的热情?尤其在紧缩期?什么样的组织结构能够帮助实现这样的目的?这些是需要HR们来思考的问题。HR作为业务的伙伴、企业经营的合伙人,如果说通过开源节流实现利润增长是一大挑战,而保持人力资本的“增值/保值”更是义不容辞的责任。在实现人力资本的保值/增值上,爱立信的经验是:保持先进 /开放的领导核心;建立起学习型组织,大家自由共享有价值的创意和信息。
量体裁衣——全方位解决方案
人力资源、要赢得自己的专业信誉,需要为业务部门提供有效而全面的解决方案,因此,在为业务部门提供全面方案时,就要做到量体裁衣,投其所好。
譬如:爱立信把IT业务外包给HP,在人力资源管理领域就涉及到与外包员工沟通,福利待遇等问题,HR要搜集所有信息与HP一起和员工进行双向沟通,达成共识。
作为全方位解决方案的提供者,HR首先必须拥有全面的知识技能,主动专业的工作态度,如果仅仅停留在表面上,可能人力资源提供的就是简单的流水线上的方案,只有积极主动地融入业务,才能产生强大的绩效推动;其次HR的产品/工具/程序以及服务需要与业务运营紧密结合,因为业务运营时刻在变化,爱立信业务在向服务导向发展时,招聘时就更侧重应聘者在客户导向方面有哪些特质;HR还要与业务部门建立更加紧密的关系,业务部门有问题,他愿意主动跟你去商量,这种感觉就特别不一样。这样,HR才能为业务部门及时提供特别方案和统一方案,成为真正的全方位方案提供者。
  
心中有数——可量化的价值体现
“在组织里,大多数人哪怕每人都懂得一些数字要远远好于少数人懂得大量数字”,思文凯这样要求爱立信的管理人员要做到“心中有数,言之有物”。 HR的服务也是要体现价值并进行量化,主要从财务、组织结构及客户满意度三个方面来量化。衡量指标有:人均净销售额、员工费用占营运费用比率、行政人员比率及员工培训费用等。
人力资本指数是衡量员工以及他们对流程的运用为客户增加价值并实现企业目标的总价值。在人力资本与市场资本收益关系圈中,如果人力资本指数低,而市场资本收益率高,则企业需要进一步授权,进行内部修正;如果员工满意度高,而市场资本收益低,则需要以客户为导向,重新定义能力体系和管理风格;当企业员工满意度和客户满意度都不高,人力资本指数和市场资本收益率都低时,企业需要重新审视其战略规划、业务流程,重新构建系统;只有当人力资本指数和市场收益率都处于高值时,才是一个稳定可靠的状况,才是有竞争力的以及能持续提高的。人力资源的定位应该关注什么?是开拓未来还是支持现在?HR的新角色是引导企业开拓未来,但没有日常对不断追求的历练,就不可能有所收获。
案例点评:
对于大多数企业HR来说,他们的职业目标都可能是是成为企业的业务伙伴,在企业战略目标的实现过程中发挥主要,成功推动企业的发展变革,完成从幕后到台前的转变。但是要完成这一转变首先要明确的一点就是什么是业务伙伴。伙伴,就是可以相互合作,相互信任,在遇到问题时可以寻求帮助,共同解决问题的对象。
  
要成为企业战略伙伴,HR首先需要做到的是跳出事务性工作增加战略性和战术性工作的比例。对于HR来说想成为企业业务伙伴就必须站在企业内部客户的角度和他们一起思考问题,发挥自身的专业优势,为他们提供解决问题的思路和方案;
其次要HR需要全面的掌握企业运行的状况,只有了解全局信息才能为企业各个部门提供合理的建议,也只有掌握大量的信息才能从战略的角度来制定人力资源管理策略。这里就要求HR能够做到心里装有企业大数据,能够量化的评价企业运行情况;
第三,HR要发挥企业外部客户和业务部门之间联系纽带的作用,为业务部门提供合理的建议。HR不应该仅仅是为企业内部客户服务的,而应该积极的和外部联系,跟踪和分析市场需求再从自身专业出发提供合理的建议;
第四,HR要分析实现企业战略时需要什么样的企业文化,参与制定企业文化,而不是站在维护企业文化的立场上。
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