HR绩效管理六大致命伤，足以毁掉一家企业！

你想咋的

追求绩效，建立以绩效文化为核心的企业文化，是企业发展的必然要求。杰克·韦尔奇曾经说过：“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了10 年的时间在企业里建立起一种绩效文化。”一句话道出了GE 能够基业长青的真谛。绩效究竟有多重要，相信做HR的都懂，但为什么在中国，绩效管理却成了很多企业难以逾越的点呢？绩效管理的六大致命伤，HR你知道吗？

缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙
0 o6 S7 Y1 E' C, |* }- h, G) J绩效之所以名列人力资源各模块之首，其根源在于它的地位之高。因为它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好契机。
2 f( M/ X/ |7 K1 Q5 y
7 y# d' c! H$ n9 h" y不幸的是，中国的很多企业（尤其是中小企业）根本没有明确的战略目标和企业文化，绩效过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。造成大部分企业丝不顾自身的治理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的“圣经”。这样盲目地照搬照抄造成的后果可想而知。

; V4 R$ p9 L) Q' q职位分析不到位，考核跟着感觉走
: |8 S! e* m5 J% G+ M- a: z' ~# w好的绩效系统是能在拉升企业绩效的同时帮助员工改进工作技能。但是其关键在于职位分析与员工胜任素质模型。
4 ~9 s& h% l5 ~% w- n) o# W
  F% l1 s8 l( k) G很多企业领导不拿这两个基础做参照，反而是跟着“感觉”走。而且对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。

凭着感觉“以成败论英雄”，对人而不对事，这恰恰违背了绩效所倡导的以事实为依据，对事不对人的定位原则，使绩效退化成了传统意义上的人事考评。

9 x) F3 S$ i+ m( L- n/ [' T+ [' L盲目追求指标量化，时髦方法华而不实
很多企业为了避免“人事考评”，把绩效考核越来越程序化、数量化，希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。所以HR们设计了各种计分，每年，每季度，每月，每周，每天计算各项考核分。

但是这份浩大的工程并没有为企业赢得业绩，反而导致了人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。

1 Z, O' T! ]' F的确，绩效是要量化指标并跟踪。但是西方不仅以高效的信息管理系统为基础，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作。很多国内企业不仅没有信息管理系统，还一味地追求考核指标的面面俱到，死抓普通指标。其结果又能如何呢？
2 `9 n5 y( z' X
! c. J  s/ F, N: A$ q( c& z% W2.png
名目繁多的考核
/ x8 [% v/ Z, Q9 i4 }9 \- U* n
+ `* G! u2 T% U: R1 R反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲
前面说到绩效是可以帮助员工改进工作技能的，其中关键一环就在于沟通机制。考评结果的及时反馈，不好的改正，好的发扬。使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色。
! k; |$ @, b3 F
0 {: ?7 p" C7 `而在国内的一些企业，绩效考核工作是暗箱操作的，在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，由于他们并不知道自己的哪些长处获得了青睐，所以很难再接再厉。对于被鉴定为不合格的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很难修正自己的错误。
) s/ h( E1 g/ \& m4 X0 b' r
* H( n* X! U9 F" o" G: _1.png
' I* H) s4 c' ]. d6 r& w绩效反馈

相关领导不支持，HR部门孤掌难鸣
在绩效中，人力资源部的确重要，但这不等于绩效是人力资源一个部门的事。

8 [" @$ x, L) H绩效的执行不仅需要决策层的政策支持，还需要相关部门经理的通力合作。而事实上，很多部门都看不起“清闲，挑刺”的人力资源部，基本上“事不关己，高高挂起”。与此同时，很多领导也把自己的主观偏见强加给HR部门，想使绩效演变成“长官意志”。

% ^6 u1 Y; A- D- n强调：绩效的最终目的是什么？还不是提升员工的工作技能吗？员工的能力与岗位匹配了，受益最大的当然是部门领导。他们不仅可以少花心思用于指导员工，而且还会因为部门的好绩效从公司得到更多的奖励。

相关措施不匹配，管理方案被迫流产
绩效是一项系统性工程，不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入，还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。
4 p% M- f/ Q* t4 k
/ S+ l. u# e. e& s: ~: g9 Z" z其中考核人员的培训是至关重要的一环，因为在一定程度上来说，考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。
: c" B9 G  O" u" G! g# w  M. W  F
0 X. g$ C" Z# k相比绩效方案而言，中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱，或者说执行能力不高是中国企业的通病。
' q- O! p; e) ^! v% V( G& j
一言以蔽之，中国式绩效的致命之处在于忽视考评基础工作的建设与完善，是空中建高楼的冲动与幻想，再漂亮也终会倒塌。所以，中国企业要真正提升绩效，应该先踏踏实实地做好基础工作。当然这也需要企业高层领导端正心态，不要把人力资源部逼得太急，否则必然是欲速则不达，劳民伤财不说，严重的还会葬送整个企业。

: \8 S& j, k6 \: C, T! k/ A
' d. u! j# L" c
. D" D+ c- W" k/ S[size=18.672px]创业朋友们大家好，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题！
7 p3 m" x0 c4 q
/ u0 K7 W& n% z; n8 k

xiaoqi0424

说的很到位，很多企业犯这样的错误。

henrymai

说得很对
- F) ]+ W+ l: J7 [7 ~