不重视人力资源却声称做规范的企业

丙饼

看到题目就知道问题在哪里了。。。

relon

首先，不能坐而谈道，因时、因地治宜，虽然现在市场上将人力资源管理“看的很重”，可有些公司还在“人事管理”阶段；
其次，企业首先是生存，只有活下来才有机会发展，管理的规范化也是根据企业发展阶段谈主次，人力资管理在战略上是很重要，可在面临生死具体的时候，显得无力……
最后，企业的任何制度，必须获得老板认可，符合公司需要，能落地……
毕竟，市场上大大小小的公司，发展阶段都不尽相同，一种理念不见得适应所有的企业，比如，西方的人力资源管理理念比中国先进很多，国情不同，具体操作都不一样，不可照搬复制……
外企、国企、民企，甚至事业单位、政府机构，管理模式方式，都不一样，也不可照搬，老板理念不同，管理层次都不同……

hjde

不知道楼主说的这种情况，大概有多长时间了？
如果超过一年了，那相信楼主已经经过了多番努力。
工作的薪酬福利固然重要，公司文化、氛围、领导力等同样很重要，
一方面，遵循自己的内心，认真思考一下自己的动机和特质，是否适合在这里继续发展，
另外一方面，不妨和老板坦诚交流一次，确定未来HR的发展定位是什么，
如果找不出坚持下去的理由，不妨坦然离开。

nancy_abu

这个情况无论大公司还是小公司都有可能遇到。
本人经历过几十人的公司，目前在规模上万人的公司。多多少少都有类似的情况。
我的见解仅供参考，说的不好的地方，还请指正。
一，遇到这样的情况，首先要搞清楚HR在公司的定位。
比如我第一家公司，老板其实只需要一个文员。能够搞定合同，社保，考勤就OK了。这个时候你给他谈啥组织结构，谈啥绩效管理，那根本就是听不进去的。定位决定地位。老板心里给你的定位就这样了。你如果想改变现状，那一定要先搞一个能让老板眼前一亮的东西，让老板对你刮目相看。随着你自身定位在老板心中的提高，地位自然就高了。老板都听你的，那谁敢不听你的？

二，提升自身专业化能力
比如现在的公司，虽然很大，公司很多流程制度很规范了。但是仍然也有很多变化。比如业务组织结构调整，人员整合。这些都还是需要HR体现专业能力的地方。很多时候会和业务主管有冲突，但这个时候我们如果能从业务的角度给出HR专业的建议与指导，或者能预测到人力资源领域的风险。这些都是我们HR能发挥专业能力的点

三，做好自己的职业规划
做一个短期规划和长期规划。
看这个工作是否能引领你实现后续的长期目标，如果可以，那绝对有坚持下去的必要。
如果这个工作不能让你成长，对未来没有任何帮助，只是当一天和尚撞一天钟，那责可以果断放弃。

最后，机遇总是与挑战并存。困难并不可怕，能把这些问题解决了，你才能真正成长。

橘䒕橘

shaobao0512 发表于 2017-9-19 17:51
对这 已经习以为常
常常想
不尊重人的企业 能做强吗？

所以留不住人！但却从来不想去改善这种现状！

橘䒕橘

yaoming3 发表于 2017-9-19 22:33
这个确实是个问题，我也以为是只有小公司才会遇到。近期，去了央企航天某集团，遇到与你描述的情况非常相似 ...

那估计这五年内必须先得让自己在企业里“活”下来先！

橘䒕橘

sljpn 发表于 2017-9-19 20:41
根源在于以下八点：一是老板没有意识重视人力资源管理；二是老板有意识但没有能力重视；三是人力资源本身没 ...

首先这几大根源都有存在大大小小的问题：
一、老板确实不重视人力资源，目前本人所在地区的除了上市公司，一般的企业都把人事和行政都是归属在一个部门，所以人事和行政就被牢牢的捆绑在一起！
二、老板设计出身，追求完美是职业本性吧，对他来说，有这个精益求精的意识，但是当缺乏专业度的时候，即使有屡次更新的10几个绩效版本出现，为了追求他的完美，任何已经出现的方案应该都是不会完美的ㄒoㄒ~~。
至于三、四、五、六、七条，确实和本身的人力资源专业能力有关系，但是最终还是受限于老板的思维方向决定事态的发展，说白了就是他的独裁，一言堂。
至于第八点，如果真的要以服务公司主营业务去推动人力资源工作，首先人不够用，目前公司主营销售，划分了三个销售端口：线上、线下、OEM，而此时三个销售端口与生产之间的关系也并不融洽，可能无法一次性着手啊！我们的业务链还是相当复杂的，而且目前其实为一个公司的员工其实分为三个公司

橘䒕橘

hjde 发表于 2017-9-20 16:13
不知道楼主说的这种情况，大概有多长时间了？
如果超过一年了，那相信楼主已经经过了多番努力。
工作的薪酬 ...

2年多...我之前的人力资源也是因为这个原因离开了...

橘䒕橘

nancy_abu 发表于 2017-9-20 23:19
这个情况无论大公司还是小公司都有可能遇到。
本人经历过几十人的公司，目前在规模上万人的公司。多多少少 ...

认同，谢谢！

kevinpan

结合过往经历，确实会碰到类似的情况。不论是所谓的大企业还是中小企业。
不过回过头来想想，似乎有一些道理：
1.老板的心里有两个字特别重要：盈利。能够直接参加业绩利润的他才会更感兴趣和投入精力。
2.如果公司目前是盈利的，很多东西老板会选择忽略或者不重视。
是不是对我们工作开展有一些借鉴意义呢。如何才能将我们的人力资源制度政策有效的在公司执行落地，产生价值，实现我们的价值，从理论上来说，我们要与老板，与老板所关心的利润站在一起。否则，我们制度做的很漂亮，但与利润无关，也就只会流于形式了。