面对越来越复杂的商业问题，你要学会越来越简单的处理...

zhuopulite

　　如今，把问题和解决方案划分开来，假设一切都可以用正确的公式来解决，已经无法跟上现代商业世界的变化速度。传统思维模式已不再有效，想要应对日益复杂的商业环境，你需要从改变思维方式开始。
　　达尔豪斯大学(Dalhousie University)副教授Rick Nason在他的新书《复杂性并不复杂：商业复杂性的艺术与科学》(It’s Not Complicated：The Art and Science of Complexity in Business)中，通过介绍“复杂性思维”的原理，让管理者能够更好地理解、关联和解释各种各样的商业现象，并提供了具体建议来处理具有挑战性的管理问题以及简化复杂问题的方法。
( H# e2 i% d! R　　Rick Nason认为，要应对商业环境中的复杂性，大体可以通过以下4种策略来实现：
　　弄清楚你面临的系统类型;
7 w; |1 c7 A: y, w　　想着“管理而非解决”;
+ y' r# _/ j1 d　　采用“尝试、学习、适应”的运作战略;
) h; @6 r& U6 z1 R( _　　培养应对复杂性的思维模式。
9 S5 i  M+ }- {6 p$ z! E$ E3 P　　--------
　　准确把握大局，才更容易步上正轨
" V, `) ]5 z: @; q* @. P% S　　复杂系统(Complicated systems)遵循的是一套全面且完善的原理与规则，它的魅力在于：它们大体上都能被有效管理。
　　复杂性系统(Complex systems)相比复杂系统就更微妙一些，其管理方式也有细微的差别。
　　切记：死板的、循规蹈矩的、用针对复杂系统的管理方法来处理复杂性系统必然是行不通的。花时间慢慢研究眼前的问题，再做出准确的判断，能帮助你避免因复杂思维而产生盲目自大。因为复杂思维会让管理者觉得自己所做的一切都是有意义的，然而事实并非如此，他们的所作所为甚至可能弊大于利。
' j* ^8 _! l5 d, _! K　　因此，在进行管理之前，你首先得对所有的基本情况有一个了解。尤其是要搞清楚复杂性系统与复杂系统之间的区别。
　　管理者需要对出现的问题进行分类整理，只要准确把握住大局，后面就更容易步上正轨，走向成功。拥有分辨哪种系统更合适的智慧以及运用恰当方法去管理该系统的勇气，是增强竞争优势的第一步，或许也是最有效的一步。
( a' M  Y4 u% k( Q% o  }　　计划不中用，规划不少
　　通常，一些公司会尝试制定方案优化各类复杂性活动，例如优化营销策略、基于市场需求制定产品计划或是长期规划等。这种思维模式在经济学中尤为常见，因为所有的政治家都会承诺为经济弊病提供解决方案。但复杂性并不适合用“解决方案”来处理，它的关键在于“管理而非解决”。
7 T" J/ O  E4 L　　“管理而非解决”是在不确定的情况下采取的一种策略，所做的决定具有相对自发性。它听起来可能会让人觉得不太靠谱，因为这意味着你必须凭借脑中即刻的念头采取行动。
/ K3 T9 ^0 q& ?3 u8 M　　在复杂的世界里，普遍的认知是知识有利于更好地控制，而“管理而非解决”则暗含了许多不确定性，同时也意味着真正的答案只有事后才能得以检验。在完全随机或整体混乱的情况下，无论哪种管理方式，它们的效果都是一样的。
! p) F7 l- L1 t9 B9 S9 O' \　　但如果只是出现了复杂性，就意味着你对当下仍掌握一定程度的控制，但这并不是说情况完全在掌控之中。如果管理者拥有的是的复杂思维，其思考过程总是充满模棱两可以及不确定因素的话，那么拥有这种思维模式的人将会承受很大的压力。
　　“管理而非解决”并不意味着管理者在面对复杂性时就不应该制定计划方针。事实上，管理者应该制定备用计划，创建多种可能会出现的场景，全面了解可能会产生的结果。然而，最终他们会将艾森豪威尔(Eisenhower)备战时的一句名言铭记在心：
　　“计划是不中用的，而规划则是不可缺少的。”
+ [# t  Q% t) H- i  Q　　规划帮助人们预知事情大致的发展走向，却无法准确告知人们事情将如何展开。
　　规划的价值并不一定在于规划带来的结果，而在于规划的整个过程。人们预想各种场景，并针对这些场景制定应对策略。
" q1 M0 a$ x  y# D　　财富取决于你的适应能力
　　在复杂性环境里，一项庞大的计划或策略能够达到预期效果是十分罕见的。然而，成功的管理者并不会因此失去信心，他们会从中吸取教训，换一个角度重新出发，利用所学不断地向前迈进，本质上，他们在前进的过程中也在学习。
　　复杂思维者倾向于在一个想法上投入大量的精力反复钻研，他们总是执着于一个想法，即便有时候已有确凿的证据证明他们的计划根本行不通。
　　复杂性思维者则会更加谦虚一些，他们懂得变通，不会轻易把自己困在这种成功率低的策略之中。
- D& Z. _3 Z& q! G' f: D　　通过“尝试、学习、适应”的方法，企业必须勇于犯错，敢于冒险。他们无需在大型项目上下太大的赌注，或是在综合发展计划中投入过多。复杂性的一个关键特征在于要学会适应。要在复杂性环境中获得成功，企业必须不断适应环境。
; q, I2 d3 S$ P8 C/ w　　值得注意的是，这并不一定意味着说适应就能助你渐入佳境或是不断进步，还有一种可能就是你一直朝着错误的方向渐行渐远。
% E( [7 ~  ?1 @& Y: |　　柯达(Kodak)公司过去一直尝试着改进其胶片的质量，但是随着数码相机代替底片后，他们所做的一切努力都只是徒劳。因此，适应的意思是说，你要学会去察觉环境系统里各个组成部分正发生着什么变化，并要尝试新的想法，看看这些想法能否适用于这个不断变化的环境。
　　最终，你会意识到适应就是随环境的变化而变化，而非尝试改变环境。
　　对于复杂思维者而言，去适应一个不断变化发展着的环境非常困难，要他们承认一个经过精心策划后的计划行不通也并不容易。然而，一旦你采纳了“尝试、学习、适应”这个方法，稍微谦虚一点，尝试冒一下险，在面对复杂性时就不会乱了阵脚。
- P' @3 m5 q/ w4 m" K$ r9 h　　对此，生态学家、复杂性研究专家霍林(C. S. Holling)的总结非常到位，他说：
+ K) u8 I  L4 U, R　　“在复杂性系统中，财富不应该以金钱或权力来衡量，它取决于你的适应能力。”
8 H3 W% w$ A! q+ ?1 v& N! j　　复杂性思维能增强你的竞争优势
　　复杂性思维模式是指一种承认复杂性存在的思维方式，承认复杂性需要以不同的方式来对待，承认在复杂性情况下管理人可控的范围有一定局限。此外，也许最重要的一点是，复杂性型思维模式包含复杂性本身以及处理复杂性过程中所伴随的挑战和机遇。
9 l" ~7 O) z" p& n7 X( f3 C　　虽然我们无需成为管理复杂性的天才，但花一分钟来思考天才和真正聪明的人之间的区别还是很有帮助的。
" B* @/ N& K) q5 C# a5 Y, }　　当“天才”这个词出现的时候，我们脑海里总会闪现“爱因斯坦”这个名字。我们总听说爱因斯坦的学业成绩不怎么样，但现实情况只是因为爱因斯坦思考的方式不同而已。事实上，他的数学成绩处于中等偏上的水平，确实不是什么数学天才。
% E6 m! B4 |9 g  ?2 R: ~$ c　　还有一个故事大家很少听说，他大部分的数学题都是由别人帮忙解出来的，其中一人便是他的助理沃尔特・迈尔(Walther Mayer)。迈尔帮他解了许多数学方程式，完成了爱因斯坦验证新理论所需的大部分计算。爱因斯坦称迈尔为他的“计算器”。
　　迈尔的确可以称之为是一位知识渊博、才华横溢的数学家。爱因斯坦更像一位复杂性思维者，而迈尔则是一位出色且高智商的复杂思维者。
( i. U/ u. t- [! ^$ k　　要理解复杂思维与复杂性思维之间的区别，与了解异常聪明的人与天才之间的差异有着密切联系。
　　聪明的人是指那些熟知事实概念，并且能够快速、灵活运用这些概念的人，这类人更擅长复杂思维。而对于复杂性思维的人而言，他们思考的方式明显不一样。
! g7 w5 ]6 F# Z! N9 T- J% f　　拥有复杂性思维模式的人极富创造性，这种思维模式的着力点在于他们能够做什么，而不是安于现状。同时，拥有复杂性思维模式的人也极富想象力，他们与复杂思维者的不同之处就好似思考与认知的不同。思考是一个创造性的过程，而认知则更像一个信息检索的过程。
　　在理想社会中，管理者不仅会提升自身的技术知识水平，还会不断发挥创造力。从某种意义来说，管理者就是新型文艺复兴之人。然而，现代“文艺复兴管理人”并不一定集多种领域的知识于一身，他们会提升自己的复杂思维能力，同时具备复杂性思维模式。
' Y' V% J& L) w7 y4 B& t8 y　　复杂思维与复杂性思维就好比左脑思维者与右脑思维者一样，两者几乎完全平行对应。左脑思维占主导地位的人他们的逻辑和分析能力都很强，而右脑思维占主导地位的人则倾向于拥有更强的直觉感知能力，或者说更懂得创新。
+ Y- T0 G7 G3 F8 C( ^* o% @　　想要精准地把握复杂性因素，就要灵活地切换使用左右脑。换句话说，你不仅要极富创造力，还要学会分析。
　　插播一个让你迅速榔头问题本质的工具：黄金思维圈 — [1] —
　　黄金思维圈
　　我们公司在帮助员工成长的过程中，会传授很多思考工具和方法。
+ |; x+ ?6 }: a' g4 k8 S　　但我不止一次听到同事们的反馈，对他们而言，印象最深、影响最大、所产生的帮助也最立竿见影的方法是——黄金思维圈。

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" a' Q( F8 ~) \9 v5 f$ n　　黄金思维圈的最基本应用便是：
" V3 A/ D' {, I) `% u　　你遇到每一件事情，首先ask why。
　　也就是，问自己为什么要做这件事。
　　所谓黄金思维圈，其实是我们认知世界的方式。
　　我们看问题的方式可以分为3个层面——
  C3 u5 F' d# Z# {　　第一个层面是what层面，也就是事情的表象，我们具体做的每一件事;
　　第二个层面是how层面，也就是我们如何实现我们想要做的事情;
　　第三个层面是why层面，也就是我们为什么做这样的事情。
　　绝大多数人思考问题的时候，是从what的角度出发。
$ w! C) K- p! |8 H: |9 E. C　　很少有人能够从how的角度去思考问题。
5 i* r9 C3 i% L$ j! k! E　　而站在why的角度思考问题的人，就更是少之又少了。
　　— [2] —
% {4 ^" P; e4 B& y　　不举栗子，举个苹果
　　最早将why-how-what的思考方式总结成黄金思维圈的人，是西蒙·斯涅克(SimonSinek)。
) {/ p8 \5 [, t0 f. k$ u　　他是在TED的一次演讲中提到黄金思维圈的;
2 h  }* c* ]) I" f. P- ]) T　　那个演讲的名字叫做《伟大的领导者如何激励行动》。
　　不过显然这个方法应用的领域远远超越了“激励别人”。
8 x4 r+ p; X" L7 g( M: ]1 s　　西蒙在他的演讲中举了一个非常精彩的关于电脑行业的例子：
, R/ ~% Y. w6 Q7 E8 v/ n9 |/ H　　大多数电脑生产厂商思考和表达问题，都是站在what的层面。
9 [4 y0 D6 ~7 ^. ^3 L　　他们在营销时，大多都是说“我们生产的电脑性能非常好，使用很便利，要买一台吗?”
: }7 M2 q0 j# M: N. C3 e; e　　这是站在what的层面上去思考，“我们是干嘛的”，“我们有什么特点”。
, H# f: @8 v" d1 g% o1 U　　而西蒙提到，苹果公司是完全不一样的。
. M$ E) D( q' }- ~　　苹果公司做营销时，传达的理念是——
: B& m! z1 s7 q$ Q6 Y　　我们做的每一件事情，都是为了突破和创新。我们坚信应该以不同的方式思考。我们挑战现状的方式是通过把我们的产品设计得十分精美， 使用简单，界面友好。我们只是在这个过程中做出了最棒的电脑。想买一台吗?
　　可以看到，这两种情况，同样是在销售电脑，同样是在讲自己很棒：
　　一个是从what出发，“我们做了什么，我们的电脑是什么样的“;
　　一个是从why出发，“我们为什么存在，我们为什么生产不一样的东西“。
　　如果你去电脑公司，比如戴尔，购买mp3，你会感觉这是一件很奇怪的事情;
　　但是如果你从苹果公司购买mp3，看起来却是非常理所应当。
　　当我们能够从why的角度入手去思考问题，我们显然能够和别人更好地建立信任和共识。
: K  F, k) W8 {: s: x% {5 o　　事实上，西蒙举的这个例子，也就是营销的最高境界——营销你的价值观。
; y$ S: d! E9 N　　也就是营销你的why——你为什么存在。
　　这一点，在奢侈品行业有着尤其明显的表现。
5 _/ s9 |) x" h# G6 A2 n　　比如奢侈品手表的广告绝对不会仅仅说它走时多么准确;
　　相反，他们会花很多时间告诉你关于这个品牌的故事。
: x/ J4 u- C1 [- P0 }" n1 r　　“比如，有的品牌会不断地告诉你他们对手表品质的追求，一个手表要生产8年;而另一些品牌，会讲述在二战期间佩戴他们手表的飞行员有着如何勇敢冒险的经历，他们体现了什么样的精神”等等。
　　奢侈品品牌能够获得高额情感溢价的关键之一，是他们通过故事所传递的价值观。
　　用今天的流行词汇说——他们卖的是情怀。
　　People don’t buy what you sale, people buy what you believe.
- I4 g. e6 T+ H, X) j. `) h7 }6 R6 x) R　　— [3] —
$ M, ?0 D; w/ s3 N$ A0 b1 ~2 o　　生活的各个角落都需要黄金思维圈
　　从why入手进行思考和表达，听起来是一件理所应当的事情。
' h1 S& s7 ^' l- `3 R　　然而，我们都知道，说起来是一码事，做起来又是另一码事。
　　我们大多数人在开始思考问题的时候，根本不是从why出发，而是从具体的what出发。
　　比如，领导安排你通知别人开会，你可能就简单地去通知别人开会;
; o* H3 N( t" ]( {5 X　　领导安排你去贴海报，那你就去贴海报。
% U, \" V$ W7 |6 h7 G' s　　很少会有人去问——
3 N' X& f" |* X# t2 x　　“领导为什么让我安排他们开会?”
　　“开会想实现什么样的目标?”
) D6 p. G+ L5 E& n8 J" d　　“为什么要去贴海报?”
' w8 Q: Z  W  Q+ L　　“通过贴海报我们想要实现什么目标?”
　　看起来是很显而易见的问题，但是当你深入去思考why的时候，就会发现答案可能和开始想的完全不一样。
, Q8 O; g: r' c9 D0 A) @　　上周末，我邀请一个好朋友来我们公司分享营销的方法和经验。
　　她此前在奥美公关工作，后来又在创业公司负责营销策划。
　　她在分享一开始，首先向我们强调的不是营销的方法和定义，而是提醒我们每个人：
　　“你们为什么要营销?”
: x% q& f" V5 Y+ b3 ^2 W　　她的从业经历告诉她，绝大多数的营销人员都把营销工作看成孤立的what，而忽略掉背后的系统和why。
  U) s! z+ C( i' f　　他们忙着写微博、微信文案，策划各种活动，但是却没有真正地思考——
　　“我为什么要写文案?为什么要做活动?为什么要跟热点?”
) q- c" s# u/ a4 Z　　由此可见，即使是在营销这个尤其需要清晰的思路、灵活的头脑和很高的专业敏感度的领域，大多数从业者都可能还没有养成从why入手思考问题的习惯。
　　毕竟从what入手是最简单、最符合大脑直觉反应的思考模式。
　　— [4] —
3 L/ k$ @5 g" n' S5 c　　思维方式成就一个人
2 A1 ^& {6 G2 Z+ s　　如果你想要和别人不一样，在众多人中脱颖而出，那么你一定要比别人能够更快更准确地抓住问题的关键因素。
　　换句话说，如果你想要更好地看透问题的本质，你应该培养ask why的习惯。
　　查理·芒格曾经说过，你询问自己一个又一个“为什么”，你就能更好地思考问题。
7 ^3 i0 Z" L* C9 d& h2 A0 p+ K; b　　通过问一个又一个的“为什么“，你开始获得普世的智慧，有更深刻的洞察力。
4 p6 I) t8 `% Q+ M7 l  |; j7 H　　这一方法被我用在了工作和生活的每一个领域里。
$ R  T5 H. ]* D; u- Y" J　　比如，我们公司在为景区设计旅游产品的流程中，第一个阶段便是“用户共情”，研究用户需求。
　　而了解用户需求的一个重要方法，就是探寻使用我们产品的潜在用户有哪些“为什么”。
　　追问5个“为什么”，一直挖掘到用户最深层的感受，再以此为基础进行分析，进而开始设计。
　　比如你是一家水果店老板，你的特色是水果新鲜。所以在店里墙面上张贴着“新鲜水果，快速送达”之类的宣传语。
　　可是你的生意并不是那么好，因为周边还有不少水果店，怎么样才能让你的水果店，脱颖而出呢?
0 {4 t, r# v& p4 ]5 I( U. \& \/ G　　我们可以用ask why的方法，来洞察客户的深层需求——
　　我们在水果店询问一位购买水果的典型用户：下班后的妈妈。
* W) D. K" j% N4 M4 j8 F' G: Y　　问：为什么大家喜欢新鲜的水果?
  ^5 j) z4 ~  D" _! j. G- l　　用户：我觉得新鲜的水果味道最好。
: |$ Q- n2 G. W　　问：为什么味道对你这么重要?
" M3 M- _; @7 V: g7 x8 v! J; E　　用户：因为味道好，我的小孩就喜欢。
" y: ]- _+ J; Q, k' v$ ?　　问：为什么小孩子喜欢吃苹果对你很重要?
) ~$ I9 g! r: b" x+ K　　用户：苹果对他的健康好。
　　问：为什么孩子健康对你这么重要?
　　用户：因为我想要做一个好妈妈。
+ X' D; {) u) N2 L　　问：为什么照顾家庭对你很重要?
　　用户：这难道不是理所应当的吗?
2 Y( t3 M) s! z9 z* M, C　　因此，我们可以发现，购买新鲜水果这一行为的背后是妈妈守护家庭安全、健康，做一个负责好妈妈的底层价值观动机。
　　因此，我们可以将原先what层面描述“新鲜水果，快速送达”的宣传语，更换成类似“我们与您一起守护家人健康”的观点。
: y) l, @. I! f7 t& N! c. j　　互联网产品设计中，常常会提到用户需求有真需求和伪需求之分。
　　在我看来，伪需求看到的是需求的what层面，而真实的需求是要在what的表象之后，挖掘到真正的why。
, d) z7 Q, ~" T8 `* t( n4 J　　从why入手，这一简单的思考方式能够帮助我们在纷繁复杂的世界中拨清迷雾，直指重点。
　　我发现，在和人聊天的过程中，你可以通过对方是在哪个层面讨论问题，从而判断他对这一问题理解的深刻程度。
　　于是，我把这一方法用在了招聘新员工中：
　　一大半的应聘者因为思考问题停留在what层面，就无法进入复试。柳传志：复盘是联想三大方法论中最重要的一条
　　而当应聘者能够对他过去的工作进行介绍，不仅仅局限在工作内容本身，还能清晰地认识这个工作是在什么背景格局下产生的，为什么要完成这个工作，完成这个任务的关键是什么，突破口是什么……
5 @$ V- A' B+ M# p　　这样的人，即使在专业技能上暂时欠缺，也能够进入复试。
　　因为，技术层面的事情，给予时间就能提高;而思维方式的问题，却是难以改变的。
　　事实也证明，我们招聘的员工中，具备这一能力的人，往往会表现得非常优秀，工作上手的速度和理解问题的深度都要远远优于那些思考问题停留在what层面的人。
　　优秀的人，在思考问题时，不会被表象迷惑。
3 {9 [7 D4 v7 Q2 s' K　　关于这一点，让我印象最为深刻的是前一段时间和任泽松吃饭聊天的经历。
. D9 j' l* j0 Y: B0 g0 u1 h　　如果你关注股票和基金，那么一定听说过接替了王亚伟“公募一哥”位置的任泽松。
  g1 F1 p# l) y. t" [1 h" n　　任泽松在过去3年里，执掌的基金连续取得了公募基金收益率排名第一的成就。
　　我对此非常好奇。
　　因为我认识他的时候，他还在清华大学读生物专业，而现在刚毕业几年就成为了金融领域的行业翘楚，人生赢家。
　　于是，我就约了他一起吃饭聊天。
　　在聊到投资风格的时候，我提了一个问题，我说——
% @0 i: i! L$ \) I  @3 L5 \# ?+ r* X　　“你认为自己的投资风格更像彼得·林奇还是更像巴菲特?”
+ F  E- X& n2 \2 M" I' ^) t　　这是一个封闭式的问题。
　　他可能回答是彼得·林奇，也可能回答是巴菲特，或者他也可能说我两者都不是，我是其他风格。
) F( m! g/ l: X0 I# [& r2 w　　但是任泽松的回答却出乎我的意料。
. ~$ j, u9 N) ~　　他说——
　　“那取决于我处在哪个时代。”
　　“因为彼得·林奇和巴菲特所处的时代背景是不一样的。
+ x. ?# E5 d3 L! n! b$ j　　彼得·林奇所处的时代，是美国新经济刚刚蓬勃发展的时代，成千上万的新型公司正在茁壮成长。
& B6 {7 W3 X8 q" d) f4 H　　人们看不清楚哪些公司一定会取得最后的成功;
　　但是我们知道，在创新的方向上，一定有一些公司会取得成功。
　　所以彼得·林奇需要不断地去尝试和寻找那些有成长潜力的小公司，不断地变化投资标的。
　　而巴菲特所在的时代，不再是那个群雄逐鹿的时代，经济格局已经相对稳定。
　　一些有长期投资价值的公司崭露头角，所以这个时候的投资就更能够选择那些有长期价值回报的公司。
1 g/ o3 }& m% B6 U" q: ^# [- I　　因此我的投资风格并不是说像巴菲特还是彼得·林奇，而是取决于我处在什么样的经济背景和时代背景下。不同的情况，我要采取不同的投资策略。”
　　当我听完任泽松的这番解释之后，我深深地感受到他思维的清晰。
　　任何一个领域中的顶尖人才，他们思考问题都不会被问题展示出的what所迷惑，而会思考问题背后的本质。
+ ~9 ^6 L% |; z; A, o0 F　　而这也是黄金思维圈最大的价值：
　　我们能够透过问题的表象看到问题的实质。
+ m2 @/ i" w& ]) E6 r+ i　　— [5] —
　　抓住why的本质，激发how的创意
8 u( x) t* l2 W" _5 l0 |  n　　在给客户做咨询的时候，我越来越发现：
& D6 [4 v& S6 e; b3 |/ h# N! C　　客户提出的问题是X，但是答案往往却在Y。
　　就好比你去医院看病的时候，你告诉医生头疼，但是医生需要全面检查，因为你的病因很可能并不在头部。
6 C! r) p* ~) \9 E1 W* j5 l9 t+ y　　但是我们大多数人就是在头疼医头，脚痛医脚。
' O5 ]& e1 d$ o3 Y　　而黄金思维圈能够有效帮助我们有意识地去思考：我们的问题真的是头疼吗?
　　有一次，我给一个景区提供咨询服务。
　　当时他们已经找过其他几个团队进行咨询，咨询内容是对他们景区准备新开发的二期项目进行策划。
　　客户对新项目建设什么内容，投资规模控制在多少，一直没有拿定主意。
4 |) A' C  ]! f7 k) p8 c9 Z　　客户集团的吴总向我介绍了此前其他团队的策划思路和大致的设计方案后，问我：成院长，你觉得哪个方案好?
% L% @1 g( [1 ?, E9 [　　如果你是我，你会怎么回答?
　　这是一个关键沟通：在和客户的沟通过程中，如何回答重要的封闭型问题非常重要，因为这会决定此后的谈话讨论的基调。
3 R, r+ h) o! ]　　我没有直接回答客户的问题，而是向客户提出了一个问题：
. h0 O) W  ]5 p5 A# m& ^　　您为什么要开发二期项目?
　　经过深入的沟通，我发现客户之所以要建设二期项目，是因为一期项目虽然有不少游客，但是并没有赚到钱，所以他们期望通过二期建设的项目来增加景区的收入。
　　所以，客户实际上是想要提升景区的盈利能力(这是why)，而建设二期项目是表现出来的what。
7 T! P7 K; P8 u  z& m! `6 [　　这样，我要帮客户解决的问题实际并不是判断“做哪个方案更好“，而是“怎么样能够提升景区盈利能力?”
3 E  j  V! ~7 L/ Y3 v: h4 I　　我发现，他们现有的景区有着非常好的客流量，只是，目前仅仅依托门票经济，客单价比较低。
　　如果我们能够给每位游客的消费支出增加哪怕10块钱，整个景区立马会增加几百万收入。
, h2 q, x) N! C% P7 |+ _　　这是一个相当稳妥、收益确定的方案，并且相比于开发二期项目，投资非常少。
9 h: o" L1 X2 v/ ]; s, e% v　　当我提出这一思路的时候，客户很受启发，很快决定和我们合作：
/ j" g9 B, P4 D1 ]* x  N1 c　　先将一期项目收益提高，再根据一期投资收益情况考虑二期项目。
　　这个项目的签约并不是因为我比别人提出了更好的设计方案，而是我比别人多思考了一下“客户为什么想要做这件事情”——
1 q% b: N5 L) S. n; G　　一个简单的思维习惯，就能更好地帮客户找到解决方案。
　　当你停留在what的层面找答案的时候，答案永远不会有创新。
　　而当你从why的层面去思考问题的时候，你在how的层面就会产生很多创新想法。
　　因此我们公司的员工，都要培养解决一个问题时先询问why的习惯，以终为始地去开展工作。
6 l: ^7 u/ q7 {! C! E; J, z　　最后一个关于激发复杂性思维模式的点就在于要学会接纳复杂性。
　　复杂性是商业的常态，只要有经济、组织、工人和管理者在的地方，就有复杂性存在。越早认识并妥善处理这一事实就越好。复杂性不会消失，试图让复杂性消失完全是无用功，甚至会产生很多不利因素。
　　复杂性思维者认为，复杂性带给他们的不仅有挑战，还有机遇。复杂性思维模式还能增强你的竞争优势。即使不是为了别的，这个理由都足以给你动力来培养自己的复杂性思维了。