组织管理：谈VUCA背景下的组织变革的十大原则和九大因素

zhuopulite

　　在VUCA的时代背景下，在互联网和跨界等新思维的冲击下，在中国经济换挡，由大国逐渐走向强国的历史背景下。企业想在不确定性成为常态的竞争环境下胜出，就必须突破对过往成功路径的依赖，始终抱有归零的心态，不忘初心，砥砺前行，方能实现企业的美好愿景。
　　管理大师德鲁克在《管理》一书中也曾指出：“信息革命改变着人类社会，同时也改变着企业的组织和机制”。在互联网思维和信息化技术发展的冲击下，传统企业转型升级的必要性已是不可回避和势在必行的事情”。
　　其实，在新的时代背景下，不仅仅是传统企业需要创新、需要变革，需要转型。同样互联网企业、新兴企业也需要不断革新自己，因为其所在的行业背身就是变化大于不变的行业，尤其是新兴行业，只有保持创新与突破，方能做强做大，实现弯道超车，后来居上。更何况，在未来，你可能根本无法区分到底谁是传统企业，谁是新兴企业，谁又是互联网企业。
( c0 u9 o' W- O　　在新的时代背景下，变化是持续性的，不确定性是常态。企业唯有“忘掉”过去成功的光环，在更加信仰企业使命的同时，用“变化”的视角和“革新”的决心去看待企业发展，通过打造具有灵活特质的组织来应对企业所面临的挑战和机遇，就像变形虫一样的组织随时随需而变，集中组织优势资源解决企业发展问题，满足客户需求。
' E" X! W3 E: L# A% ]! P- ^　　组织是承接公司战略，连接企业战略、业务运营和客户需求的关键环节，也是必不可少的环节，是企业支撑管理转型与升级的重要抓手。无论是海尔的自主经营体和小微，还是华为的铁三角等，都足以说明，好的战略必须通过有效的组织进行运作，否则就失去了可以落地的抓手。
　　企业在进行组织变革时，尤其是传统企业往往难以突破惯性思维的桎梏，对组织变革的重要性认识不足，进而在变革中作出本不该有的妥协，从而导致组织变革达不到预期，甚至无功而返。在此，对组织调整的必然性、方向性、原则性、风险性和影响组织调整的因素进行简要分析，希望对面临组织调整与优化问题的朋友们能有所启发。
2 ~& i0 p% U% n/ t. E+ L　　一、组织结构调整的必然性
　　海尔张瑞敏曾说过：“没有成功的企业，只有时代的企业”。传统企业的组织结构大多是基于自身的发展和内部运营进行“科层级”的组织设置。但信息技术的发展和互联网思维或工具的应用，已逐步改变了商业模式和竞争模式。时代的变化要求企业必须快速满足客户需求和响应市场的变化等。尤其是对于强调效率和成本管控的企业来说，复杂的组织设置、过多的管理层级已经很难提升效率、快速响应和控制成本。科学合理的组织结构可以使企业的各项业务活动顺利、高效的进行，减少内部的矛盾和冲突，并能避免不必要的、无休止的协调。而目前大多企业发展到一定程度后，不知不觉中就变得臃肿不堪，出现了“糖葫芦”式的组织模式，沟通、协调成本巨大，甚至到了老板不出面就会一直像皮球一样在各部门中轮转而不落地。调整的必要性已经不言而喻。
6 ^; X( p" B) p; B6 x: V% j) p　　二、组织机构调整的方向性
　　1、企业组织机构的调整必须要由外而内，要从外部客户的需求、消费者的需求、市场的变化、股东的价值和同行的情况出发，来思考要实现企业的战略和经营目标，基于核心的业务价值链，我们需要用什么样高效而简洁的组织和团队来落地公司战略，支撑公司经营目标的达成。
　　2、传统的金字塔式的组织设置已经无法满足快速响应和决策，尤其是“肥胖型”、“糖葫芦”式的组织结构，必然要向扁平化、去中心化、平台化、项目化、机动化的组织转变。
　　3、未来的组织要实现横向整合化和纵向扁平化。
　　4、组织的调整要能实现划小经营单位的需要，同时又能实现整体业务的平行化和系统化，通过引入行动学习，打造“学习型组织”。
" I5 T. }  c( p- D　　三、组织机构调整的十大原则
　　1、由外而内：从满足客户需求和占领客户心智出发，看组织的设置是否倾向于满足客户需求，是否强化了一线业务的力量，是否便于对客户需求的快速响应和满足，是否有利于强化公司品牌在客户心智中的独特性。同时，要立足于平衡和满足于利益相关方的期望与要求来看组织设置是否满足了股东与董事会的管理需求，是否符合国家和地方有关政策及法律法规的要求，如严峻形势下的安全、环保要求等。
　　2、以终为始：看组织的设置是否有利于落地公司战略，集中组织优势资源去攻城略地，聚焦于组织目标的不断达成;是否有利于不断强化公司的关键业务流程和关键成功领域，聚焦于组织核心问题的解决和关键成功领域的强化;是否有利于不断强化组织的竞争力，聚焦于组织能力的提升和人力资本的激发;是否有利于组织效率的提升和协同作用的发挥，聚焦于快速响应和满足客户需求。
　　3、因事设岗：要依据组织的定位和重点职责进行工作的分解和岗位的设置，明确工作目标、关键职责和衡量指标，避免因人设岗，但并不意味着绝对不能因人设岗。
0 i& q4 e0 U, ^: _* M　　4、幅度适宜：高层管理幅度3-5;中层管理幅度5-7;职能主管管理幅度4-6，一线主管15-20。
, C. v) |: x# V* y% M　　5、扁平化：减少管理层级，缩短决策流程，实现组织的扁平化。
& _/ b, @8 O: b$ G" v/ l# q　　6、平台化：职能组织的调整是否能是在搭建一个瓶体，从而实现资源的整合化、服务的平台化和职能的专业化;业务型组织的划分与调整，是否有利于诞生一个又一个老板。
: w7 G; L$ ?3 r* T: G' A　　7、机动性：在发现不可预料的市场机遇时，组织能否围绕机遇，迅速集结，以抢占先机。
6 ?9 U. e) p+ ~, C　　8、灵活性：在战略面临重大挑战时，在市场面临重大颠覆时，组织是否具有足够的弹性，能否迅速变形，应适应新的形势。
　　9、制衡性：具有相互监督的职能和职责原则上不能合并。
　　10、平稳性：大多组织都不是一张白纸，甚至拥有厚重的历史和文化，因此在进行组织调整时，既要大胆迈出改革的步伐，又要有策略的去实施，保障平稳过渡，避免因组织变革使企业遭受剧烈震荡。如通过过渡方案实现有效过渡;如对因组织优化而导致人员调整的，相关人员在一定时间内，保留原有级别和薪酬，发挥其专业或经验优势。
　　四、组织结构调整的关键因素
3 ~+ Q. \; U, G: A0 c" b" d2 T+ G　　影响组织架构设置的因素有很多，有外部的因素，也有内部的因素;有客观的因素，也有人为的因素等等。笔者基于多年的项目经验、实践心得和对组织管理相关资料的研读，在管理大师理论的指导下，在前辈们经验的汲取中，笔者总结出了影响组织设置的一个核心因素和八大关键因素。其中八大因素之间是相互关联、相互影响和相互制约的，同时又都紧紧围绕组织的使命与目标。
　　五、组织机构调整的风险性
　　1、组织或管理的变革可能会导致暂时性的业绩下滑或利润下降，所以组织的调整要坚定方向，找准时机，逐步优化。
　　2、企业惯性思维会阻碍企业的转型升级和组织优化，可先吹风，后试点，再造势，最终实现企业的稳步转型。
　　3、组织机构的调整可能导致原有关联机制或考核系统的失效。这可能会给管理者和员工带来短暂的不适应，甚至出现“骤停”现象，这都是组织变革难以避免会出现的问题。但管理者一定坚定信心，与员工共塑愿景，通过对原有的管理机制和评价机制等进行创新和优化来一起解决所出现的问题，大胆创新并果敢、有策略的执行，从而有效支撑和推动公司的管理升级。
) y& t) ~, ^7 L) ]4 V1 n　　4、架构、职责与流程是组织管理的金三角，要做到架构、职责与流程的同步调整与推进，避免架构变了，职责未变，流程未变，使组织管理扭曲，导致组织调整的失败，甚至带来负面影响。
0 l  y- B8 |" g　　5、企业管理成熟度(系统化和规范化等)、管理团队的综合素质和能力、信息化程度等都会影响组织扁平化的成功实施。因此要结合具体情况，实行组织机构的过渡调整或整合相关资源，形成合力，并平行开展人员的培养和信息化的建设。
　　6、组织扁平化的优化或调整会打破现有的利益机制，所以要做好保障机制，甚至是补偿机制。