[转载] 中小企业如何摆脱“人管人，累死人”现状

水之清

根据美国<<财富>>杂志统计, 企业所制定的策略只有10%被有效的执行, 而在失败的策略中, 有70%是因为执行出了问题.美国大陆航空公司的CEO曾成功将该公司从破产边缘拉回来，有记者问他，如此成功的诀窍是什么？他反问到：当你希望员工团结一致去实现新的目标时，是大谈重建企业竞争力会产生有效的行动呢, 还是对员工说别让飞机晚点会导致有效的行动？ : E- p% ~/ t3 }: c3 T+ i6 ~ 5 Q5 v j2 S( e- z% g : ~- e( k- f; f. v9 R - l& D6 o4 m4 n/ g( e4 V 　　执行是公司战略最关键的一步，但这一步往往被高层所忽略，因为高层往往认为执行无非是"层层加压"，无非是找到或用好"能执行的人"，大陆航空公司的CEO为我们提示了一个基本的道理：执行的关键在于将所有的关注点集中到有关问题的事实与数据上。 8 L- j+ I5 R& h* C- M6 @ 一， ＧＥ业务管理系统的启示：战略实施体系是一个独立的系统 　　所谓战略无非是强调对未来的把握，所以战略的实施从本质上讲，就是对未来发生的事情提前进行管理。战略实施的重点在于有目的，主动地将远大的目标转化为具体的行动并经常加以检视，注重预防而不是救火，经常质疑我们做事的方式而不是盲目询问"为什么做错"？ & H" _9 I) Q: B9 _* A' ^6 y, Z N　　而要做到这一点，流程是一个起点，在所有的工具中，流程是唯一能够将战略转化为行动的通道，也就是说，如果你想将战略转化为行动，那么，你就要建立一套业绩管理流程，否则，你就不可能真正地实施战略。 7 h9 Y/ ~7 a r6 ^; L! W% @比如ＧＥ的战略实施系统，就称为"业务管理系统"（Operation System）, 在GE2000年的年报中，GE业务管理系统被称为公司业务运行软件(operating software of the Company)，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO，高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。 ) i8 A v: }* C8 O- j j! i) ^　　到2001年，GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使GE70%的收入来自于服务，而电子商务是第三圈， GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。 6 Q- N; c) f9 |& n5 d4 V通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。 1 S$ u2 J0 x% R& i8 |5 V K& Y! w* N. s4 S; J ) y w0 `$ ?' f3 g# ^　　什么是业务管理系统?如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。业绩跟踪与质询系统，在我们所建立的锡恩４Ｒ业务管理系统中，就是为了回答："到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩"。 ' ?1 [6 j/ j* ^. a 2 R0 ]1 r" Q0 w7 I% q+ e2 H / Q8 t) p. J% {# d二， 业绩跟踪与质询系统的功能：循环递进的制度化实施平台 　　业绩跟踪与质询系统，实际上就是通过制度化、法制化的平台，发现战略实施过程中存在的问题，并以客户（销售部或市场部）为导向，深入挖掘公司各个部门，各个环节所存在的不适应市场要求和企业发展的现象，找出根本原因，最终推动各部门齐心合力，从根本上将其解决，同时形成制度化的解决方案。 8 j$ n8 H3 h; [) \% h ' y% `4 a# K8 {4 \$ o8 ~# i　　从图中可以看出，业绩跟踪与质询系统的运行过程是，通过对照实际完成情况与计划的差距发现问题，并且通过质询后的行动改进方案解决问题，从而形成具体行动与改进目标之间的闭合反馈，进而使所有的行为都围绕战略转。为了实现上述目的，质询在操作中要遵守几个基本的原则： % y$ v* ^2 `! S5 w @ y9 I3 f/ g3 T% T1. 周期性：建立星期、月度、季度业绩跟踪体系 ( l: H7 w _3 \# R+ K$ G: { ; c$ `2 M& N9 k! B: f7 s9 m2. 合作性：惟销售部或市场部为笼头，各相关部门领导参与 3. 民主性：要广泛并认真听取基层数据以及他们的意见和建议 `4 k; C! G/ ^ . Z( \: e! o$ \6 e: S' K: L! m/ u4 C3 l3 N4. 公正性：检查质询要求以数据和事实为基础，对事不对人 5. 实效性：不仅是汇报工作情况，并要发现问题，究其原因而解决掉 & @% ]- h6 b0 Z3 I+ k　　这五个特性可以概括为业绩跟踪与质询系统在运行中的"四项基本原则"：第一，以销售为导向，第二，以数据为基础，第三，以解决问题为目的，第四，对事不对人。 ) |1 T( x+ J; L * H7 g2 Y8 R5 M( V. R通过业绩跟踪与质询系统这一平台，公司可以实现： 0 [; p F- w! @6 Z' ]--高层领导可以建立一个公开、公平、公正的法制化平台，并借助这个平台来解决公司经营中存在的问题。 2 \% }7 }+ i2 g4 s2 R - X8 ~" h4 B& E- h--使公司高层和中层能够直接与销售人员进行沟通，了解市场，了解客户需求，从而在公司形成"以客户为导向"的管理文化。 + X- N& L$ {& u + f- A/ `& u) V- A! d5 i# T# \0 e # R) y& I. W) r6 j; L% S9 `--可以在公司内部，特别是管理层牢固树立起团队合作的意识，形成"心往一处想，劲往一处使"的工作局面。 0 }4 D! y2 W8 f5 ~' N; p --可以在公司内部，特别是管理层树立起跨部门平等交流的意识。 - M' W* }5 L: \# Y/ U" @ ( O7 ^4 r# {+ d: u: r9 @ . G) { Z1 W' q. _# N9 [--在公司内部形成既有分工，又有合作的良好工作氛围。 . Q3 H8 d' ~/ ` --使公司内部存在的问题能在公开的平台上解决，有效地消除了内部人员勾心斗角，互相拆台，互不买帐的现象。 % |# G# J! k+ |0 V , W' t; w+ p8 I/ \--使各方面的有关人员都参与进来，在职责分明的前提下，各司其责，有效地推动问题的解决。 ! f( V: J4 }0 H% K2 p& g4 _ ; k. D0 B e0 _/ k ; t* y: `2 q9 R+ `! t3 o3 W' P" c8 n--使高层领导有机会考察中层管理人员的实际表现，从而发现人才，选拔人才。

摩尔使命

这么一说，倒是脉络清晰，一幕了然啊！ 6 t* z5 F) D/ I# ?) x6 a' g5 H支持！ % E+ s% A8 b$ u7 ^3 r$ [/ ~! K其实，中小企业改革最大的阻力莫过于观念。 $ p! G f$ Y5 Z4 e; J如果有一个想革新的新新领导人，开天辟地，百折不挠，相信楼主的高见确实可以付之大用的！[em10]