[转载] 中小企业如何摆脱“人管人，累死人”现状

水之清

根据美国<<财富>>杂志统计, 企业所制定的策略只有10%被有效的执行, 而在失败的策略中, 有70%是因为执行出了问题.美国大陆航空公司的CEO曾成功将该公司从破产边缘拉回来，有记者问他，如此成功的诀窍是什么？他反问到：当你希望员工团结一致去实现新的目标时，是大谈重建企业竞争力会产生有效的行动呢, 还是对员工说别让飞机晚点会导致有效的行动？ % Y; B' A! B4 J$ s) n7 f @' ~. |! c ) T7 S1 N5 ?7 L$ G ~ % a# p5 r7 N0 g$ l% K& k/ S　　执行是公司战略最关键的一步，但这一步往往被高层所忽略，因为高层往往认为执行无非是"层层加压"，无非是找到或用好"能执行的人"，大陆航空公司的CEO为我们提示了一个基本的道理：执行的关键在于将所有的关注点集中到有关问题的事实与数据上。 + a& a; @3 j8 w: f7 I9 d6 e& N 一， ＧＥ业务管理系统的启示：战略实施体系是一个独立的系统 9 O3 c( X8 N# ]( H. a - e, V t6 k S: Q, W　　所谓战略无非是强调对未来的把握，所以战略的实施从本质上讲，就是对未来发生的事情提前进行管理。战略实施的重点在于有目的，主动地将远大的目标转化为具体的行动并经常加以检视，注重预防而不是救火，经常质疑我们做事的方式而不是盲目询问"为什么做错"？ ) J1 b7 [# O3 X) ^ & D! G- b$ j h; T + A {: Z, |* g9 {, ]　　而要做到这一点，流程是一个起点，在所有的工具中，流程是唯一能够将战略转化为行动的通道，也就是说，如果你想将战略转化为行动，那么，你就要建立一套业绩管理流程，否则，你就不可能真正地实施战略。 ( ~9 Y! W N& j比如ＧＥ的战略实施系统，就称为"业务管理系统"（Operation System）, 在GE2000年的年报中，GE业务管理系统被称为公司业务运行软件(operating software of the Company)，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO，高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。 - A2 I6 X% s! K8 E# S$ l/ C" r : M2 C, ~; p- Z 　　到2001年，GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使GE70%的收入来自于服务，而电子商务是第三圈， GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。 通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。 　　什么是业务管理系统?如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。业绩跟踪与质询系统，在我们所建立的锡恩４Ｒ业务管理系统中，就是为了回答："到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩"。 , Z+ g) t0 B: B+ Y( c3 C 1 t# a0 |8 @ B: h 4 K/ L" ~! R( u/ N5 F0 v二， 业绩跟踪与质询系统的功能：循环递进的制度化实施平台 　　业绩跟踪与质询系统，实际上就是通过制度化、法制化的平台，发现战略实施过程中存在的问题，并以客户（销售部或市场部）为导向，深入挖掘公司各个部门，各个环节所存在的不适应市场要求和企业发展的现象，找出根本原因，最终推动各部门齐心合力，从根本上将其解决，同时形成制度化的解决方案。 / G9 t- U2 ^: h5 Z 　　从图中可以看出，业绩跟踪与质询系统的运行过程是，通过对照实际完成情况与计划的差距发现问题，并且通过质询后的行动改进方案解决问题，从而形成具体行动与改进目标之间的闭合反馈，进而使所有的行为都围绕战略转。为了实现上述目的，质询在操作中要遵守几个基本的原则： % h, g# y0 I# p4 ?2 C. g4 `' Z 7 q0 \7 e; A0 ?2 r5 z' e# e8 K1. 周期性：建立星期、月度、季度业绩跟踪体系 4 N0 W) }1 K ]& a, H2. 合作性：惟销售部或市场部为笼头，各相关部门领导参与 1 H2 ?, f* @& a% h0 T $ }# P$ b4 e1 U4 i/ B6 }) i: ~3. 民主性：要广泛并认真听取基层数据以及他们的意见和建议 . M( X& i# |0 |& |& E4. 公正性：检查质询要求以数据和事实为基础，对事不对人 # t3 Z2 \& A, [& s$ D 3 `, t' {" R, Q. u* I X3 A$ S5. 实效性：不仅是汇报工作情况，并要发现问题，究其原因而解决掉 　　这五个特性可以概括为业绩跟踪与质询系统在运行中的"四项基本原则"：第一，以销售为导向，第二，以数据为基础，第三，以解决问题为目的，第四，对事不对人。 0 S/ v. y8 E, x4 y8 o5 @ 6 X6 l* u& G% ]5 u$ Z通过业绩跟踪与质询系统这一平台，公司可以实现： --高层领导可以建立一个公开、公平、公正的法制化平台，并借助这个平台来解决公司经营中存在的问题。 9 j) o) ~# D B4 M --使公司高层和中层能够直接与销售人员进行沟通，了解市场，了解客户需求，从而在公司形成"以客户为导向"的管理文化。 --可以在公司内部，特别是管理层牢固树立起团队合作的意识，形成"心往一处想，劲往一处使"的工作局面。 7 x' h7 R9 T- k2 i- C8 h$ E ; M4 a- u8 b! ]' S* U3 Q : t* D, T6 v6 H7 o--可以在公司内部，特别是管理层树立起跨部门平等交流的意识。 ; V: T7 Z' S5 ] --在公司内部形成既有分工，又有合作的良好工作氛围。 --使公司内部存在的问题能在公开的平台上解决，有效地消除了内部人员勾心斗角，互相拆台，互不买帐的现象。 6 S) \; l: E K7 n0 B7 j: t/ g5 l8 W --使各方面的有关人员都参与进来，在职责分明的前提下，各司其责，有效地推动问题的解决。 7 `: J6 F$ c* f2 ` m0 q% k2 k " R6 R$ b9 k+ R --使高层领导有机会考察中层管理人员的实际表现，从而发现人才，选拔人才。

摩尔使命

这么一说，倒是脉络清晰，一幕了然啊！ 支持！ 其实，中小企业改革最大的阻力莫过于观念。 如果有一个想革新的新新领导人，开天辟地，百折不挠，相信楼主的高见确实可以付之大用的！[em10]