[转载] 中小企业如何摆脱“人管人，累死人”现状

水之清

根据美国<<财富>>杂志统计, 企业所制定的策略只有10%被有效的执行, 而在失败的策略中, 有70%是因为执行出了问题.美国大陆航空公司的CEO曾成功将该公司从破产边缘拉回来，有记者问他，如此成功的诀窍是什么？他反问到：当你希望员工团结一致去实现新的目标时，是大谈重建企业竞争力会产生有效的行动呢, 还是对员工说别让飞机晚点会导致有效的行动？ $ |, |: G# k9 ^1 O1 y( y8 V " y+ I( r1 R- R* u4 ^/ F3 c) o 　　执行是公司战略最关键的一步，但这一步往往被高层所忽略，因为高层往往认为执行无非是"层层加压"，无非是找到或用好"能执行的人"，大陆航空公司的CEO为我们提示了一个基本的道理：执行的关键在于将所有的关注点集中到有关问题的事实与数据上。 / q' h3 {% [2 g ' _, q% I' q$ t( ?4 x $ x6 U, ?! a9 K( W3 j) Z! G w一， ＧＥ业务管理系统的启示：战略实施体系是一个独立的系统 ! R3 e2 M9 O/ X+ ~& q* B) I+ y! D! U5 w ( r1 c, S% b) ~/ L6 l( H　　所谓战略无非是强调对未来的把握，所以战略的实施从本质上讲，就是对未来发生的事情提前进行管理。战略实施的重点在于有目的，主动地将远大的目标转化为具体的行动并经常加以检视，注重预防而不是救火，经常质疑我们做事的方式而不是盲目询问"为什么做错"？ 8 X2 U# J6 v# ^4 W 1 T% E. h& \. z2 D$ f　　而要做到这一点，流程是一个起点，在所有的工具中，流程是唯一能够将战略转化为行动的通道，也就是说，如果你想将战略转化为行动，那么，你就要建立一套业绩管理流程，否则，你就不可能真正地实施战略。 5 T' K" U: G7 s比如ＧＥ的战略实施系统，就称为"业务管理系统"（Operation System）, 在GE2000年的年报中，GE业务管理系统被称为公司业务运行软件(operating software of the Company)，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO，高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始的对卓越业绩的追求。 　　到2001年，GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈，取得的成果是GE利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，使GE70%的收入来自于服务，而电子商务是第三圈， GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。 通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在多达30多种业务中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。 / Y, e: i( y/ G2 V0 B3 a 　　什么是业务管理系统?如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。业绩跟踪与质询系统，在我们所建立的锡恩４Ｒ业务管理系统中，就是为了回答："到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩"。 1 v4 y, x* U. \9 X6 A: q 二， 业绩跟踪与质询系统的功能：循环递进的制度化实施平台 　　业绩跟踪与质询系统，实际上就是通过制度化、法制化的平台，发现战略实施过程中存在的问题，并以客户（销售部或市场部）为导向，深入挖掘公司各个部门，各个环节所存在的不适应市场要求和企业发展的现象，找出根本原因，最终推动各部门齐心合力，从根本上将其解决，同时形成制度化的解决方案。 　　从图中可以看出，业绩跟踪与质询系统的运行过程是，通过对照实际完成情况与计划的差距发现问题，并且通过质询后的行动改进方案解决问题，从而形成具体行动与改进目标之间的闭合反馈，进而使所有的行为都围绕战略转。为了实现上述目的，质询在操作中要遵守几个基本的原则： $ G8 x. g3 M. W/ u $ @7 B# |8 ?) `8 F/ l. }5 F! ~1. 周期性：建立星期、月度、季度业绩跟踪体系 " |3 E: B' x. |9 r! }9 P 2. 合作性：惟销售部或市场部为笼头，各相关部门领导参与 3 h& i& [( ]( ] 3. 民主性：要广泛并认真听取基层数据以及他们的意见和建议 4. 公正性：检查质询要求以数据和事实为基础，对事不对人 5. 实效性：不仅是汇报工作情况，并要发现问题，究其原因而解决掉 ( z' b1 _* e1 G2 j3 ?' A5 \8 l/ \　　这五个特性可以概括为业绩跟踪与质询系统在运行中的"四项基本原则"：第一，以销售为导向，第二，以数据为基础，第三，以解决问题为目的，第四，对事不对人。 3 a/ ^& g8 {0 k4 H; H 通过业绩跟踪与质询系统这一平台，公司可以实现： ! I: S# W* N5 k6 L : }0 @: e w' H9 s--高层领导可以建立一个公开、公平、公正的法制化平台，并借助这个平台来解决公司经营中存在的问题。 --使公司高层和中层能够直接与销售人员进行沟通，了解市场，了解客户需求，从而在公司形成"以客户为导向"的管理文化。 5 P0 O, [% O7 `4 T* d3 q. u1 M( G 8 n8 _( u) a% B0 N$ O O ! _' q0 y, l/ X--可以在公司内部，特别是管理层牢固树立起团队合作的意识，形成"心往一处想，劲往一处使"的工作局面。 2 ]# S, Q$ g o6 [; n --可以在公司内部，特别是管理层树立起跨部门平等交流的意识。 . Y# B" b6 {, R ' R& E9 N( f" r, K/ R--在公司内部形成既有分工，又有合作的良好工作氛围。 ; @9 p; l2 g7 e: Y --使公司内部存在的问题能在公开的平台上解决，有效地消除了内部人员勾心斗角，互相拆台，互不买帐的现象。 9 P, P: p/ Q4 a6 j$ x --使各方面的有关人员都参与进来，在职责分明的前提下，各司其责，有效地推动问题的解决。 ( ^3 E2 L6 ~% u Z! b; @0 h# { ( G9 m U" z) q9 c# P--使高层领导有机会考察中层管理人员的实际表现，从而发现人才，选拔人才。

摩尔使命

这么一说，倒是脉络清晰，一幕了然啊！ : i: V, `# G: [$ ^9 Q4 z支持！ 其实，中小企业改革最大的阻力莫过于观念。 如果有一个想革新的新新领导人，开天辟地，百折不挠，相信楼主的高见确实可以付之大用的！[em10]