人才培养体系搭建的困境如何破?行动学习培训体系模型

zhuopulite

　　在VUCA时代背景下，企业间的竞争由依赖于财务、土地等资本的竞争，已逐渐演变为更倚重于人才的竞争和组织能力的竞争，未来能够在竞争中走的更好、发展的更长远的企业必定是能够吸引顶级人才的平台，能够打造组织核心竞争力的平台。因为，企业战略很容易被模仿，所谓让猪会飞的风口也很容易被别人所知晓，尤其是那些敏锐的企业家们、创业者们，更何况还有那些你不知道隐藏在何处的行业颠覆者们，他们能够迅速让蓝海变为竞争惨烈的一片红海。所以，企业要想在变化、不确定和跨界的时代下生存下来，并活的很好，除了需要敏锐的把握“风口”以外，必须持续打造难以被复制的组织能力。
　　松下幸之助说过：培训员工很贵，但不做的话，代价更高。
( W, e- T& E# i6 i8 w　　阿里巴巴围绕不同的类别和层次搭建了人才培养体系的平台，如针对新人的百年阿里、针对运营的运营大学、针对产品经理的产品大学、针对技术人才的技术大学、针对一线的罗汉堂、针对管理人员的三板斧、侠客行(一线管理者)和湖畔大学(高阶管理人员)。
- j) R/ ?% g8 r7 m4 `7 Y/ ~　　企业的产品或服务终究会过时，但企业的使命却能企业的持续发展提供强大的内驱力。而企业强大的核心组织能力却可以灵活应对环境的变化，持续创造出满足市场需求的产品与服务。所以组织能力的打造和为未来培养人才的能力决定了一个企业的深度和持续发展能力，当然，对于家庭、地区发展和国家也是如此。
　　美国的一项调查统计数据显示，通过培训可以提升组织经济效益高达24%;加拿大的一项数据统计也显示，人员素质提升10%，可以使工厂的生产力提高8%，而资本投入增加10%，只能带来3%的生产力增长。
# g6 D2 z+ [4 @1 K0 v1 t9 c　　其实，当我们回过头来去看优秀企业的发展之路时，无论是国外像通用、丰田这样的世界级国外优秀企业，还是国内像华为、腾讯、京东等这样优秀的活跃在国际舞台上的中国优秀，虽然他们所处行业不同、商业模式不同等，但他们在发展中都异常一致的重视人才的招募与培养。在企业内部，都逐渐形成了一套自己的人才培训(培养)体系，很多优秀企业，更是将培训提升到了战略高度和文化层面，纷纷成立了企业大学，企业大学有别于传统培训部门的重要区别是：传统培训部门多基于解决当下战术性需求来行使培训管理职能;而企业大学则着眼于战略目标行使人才管理中心的作用，基于战略能力，搭建以胜任力为基础的课程体系和讲师体系等，实现胜任力模型与职业发展、学习路径等的关联与整合，在发挥组织能力建设、人才培养、解决业务问题等的基础上，逐渐发挥管理变革、文化传承、品牌推广、创新管理与前瞻研究的作用。
　　从培训职能的拓展，到企业大学的兴起，足以显示企业的人才培养能力已逐渐成为企业发展的核心竞争力之一。而在VUCA的时代背景下，如何搭建企业的人才培养体系，如何快速的培养人才已成为很多企业亟待解决的当务之急。而培训体系是人才培养的基础，也是核心。企业通过自身核心的生产体系和服务体系，为客户源源不断的提供所需要的产品和服务。同样，企业也要逐步搭建自身的培训体系，打造自己核心的人才生产线，为企业发展源源不断输出所需要的人才和能力，持续强化组织能力建设，实现组织与个体共同的追求与价值。
　　老周一直专注于人力资源的实践与研究，通过十余年在人才培养与管理上的实践和对国内外人力资源大师智慧的领悟，在吸纳知名企业培训体系优秀实践的基础上吗，初步总结提炼出以产品化为核心的“行动学习”培训体系模型，希望对试图通过培训建设来打造企业人才生产线的同行们提供一些借鉴与启发。同时，鉴于个人实践与认知有限，且此模型还需进一步优化与完善，难免有偏颇或不足之处，欢迎各位致力于让人才培养成为企业核心竞争力之一的前辈们或同仁们一起交流、探讨与指导，共同为推动企业的人才培养与发展工作出积极而有价值的探讨与努力，为企业的转型与发展提供强大的人才动力。
5 c0 {+ ^4 `1 a3 w　　一、卓普利特“行动学习”培训体系模型
% t/ s' D  O# @5 h) [　　行动学习培训体系的主要定义：以组织与个体的同盟(共同需求与发展)关系为纽带，以价值输出为导向，围绕人才培养产品化进行培训体系的构建，推动人才培养实现产品化、项目化、品牌化和价值化。
　　行动学习培训体系的核心理念：人才培养产品化、组织与个体的同盟关系、以终为始。
　　行动学习培训体系的核心逻辑：从组织与人才的共同需求与发展为出发点，并最终回到为组织与个体创造价值上来，从而形成培训的闭环管理。
　　行动学习培训体系的层层关系：同盟：首先培训体系的构建一定不是凭空而来，不是为了体系而体系，一定是基于组织战略和个体发展的共同需求，也就是要基于组织与个体的同盟关系出发思考需要什么的组织能力，需要什么样的人才。一环(产品体系)，把需要的人才当成一个个企业所需要的“产品”。二环(四大体系)，围绕不同的“人才”产品，构建能力标准，并配置相应的课程、师资及有价值的知识资源。三环(三大机制)，要确保“人才”产品体系的形成和产品体系和人才培养项目化的实施，就需要配套相应的管理机制、运营机制和支持机制。四环(魂)，前三环(产品体系、四大体系和三大机制)基本构成了培训体系的“肉”，但一个体系最终能否真的创造价值，是需要有“魂”的。所以就在培训体系的“肉”和价值输出中间加了一环(如果没有这一环，有人才产品线理念的人应该从行动学习就能清晰的看懂其中的逻辑。但是加了这环后，会让人猛一看感觉环与环之间的逻辑乱了)。行动学习(两大价值)，行动学习培训体系模型的逻辑就是从组织与个体的共同需求出发，通过人才产品线培养体系的构建，最终又回到组织和个体的价值输出上，即通过组织能力与个体能力的培养与提升，从而实现组织的价值和个体的价值。
　　二、行动学习的主要内涵
　　1、同盟关系
+ q  d5 g! I. B7 G( G　　合伙人的兴起、万众创业的提出等等，都在印证一个事实，越来越多的人才已经不再愿意为他人打工，都想追求个人的发展，都想实现个体的价值。因此，企业的人才培养体系的搭建必然要将满足组织的战略需要和个体发展的需要作为共同的出发点，作为思考培训体系构建的基础。企业招募到有相同气味和追求的人才，然后基于共同的追求与需要，思考组织需要什么样的人才和能力，个体需要什么样的成长。
　　2、产品体系(一环)
! J2 ]6 C4 N4 _8 i( J; ?* t　　做培训的人往往都有个一个困惑，从何处构建这么庞大的培训体系。培训体系的构建不是一朝之功，也不可能一趋而就。但是企业却可以将组织所需人才按照横向分层，纵向分级的原则把人才培养分类，就如同企业生产的产品分为A产品、B产品一样，也可以将人才培养产品化，分为产品A：培养后备中层干部，产品B：培养产品经理等。然后根据组织的战略、业务发展、人才现状等确定优先培养的人才产品，就如同企业首先推出什么产品，然后再推出什么产品一样。慢慢就会逐渐形成公司的人才培养产品体系(公司的产品体系一样)。如TCL的雏鹰计划、飞鹰计划、精英计划和雄鹰计划，并逐渐形成鹰系列的人才培养产品，现在鹰系列已经成为TCL享誉内外的一个人才培养品牌，实现了人才培养产品的品牌化。如前面提到的阿里巴巴的产品大学、技术大学，腾讯的飞龙计划、潜龙计划等都是基于人才产品分类，逐渐形成了人才培养的产品化、项目化与品牌化。
　　3、四大体系(二环)
　　这个相对比较容易理解，大家日常做的大量工作都是围绕四大体系开展的。这里着重强调的是;第一，我们对能力体系、课程体系、讲师体系都要有整体的规划与思考，但在实施的时候，一定不要为了建体系而体系，一定要根据一环所梳理出来的人才产品需求的优先次序，围绕对应的人才产品，建立人才的能力标准体系，依据能力标准体系搭建课程体系，基于课程体系和能力体系配置师资体系和整合有价值的知识资源(案例、成果、方案、经验等等)。做一个，成一个，精一个，日积月累你企业的人才产品线就会一个个被建起来。第二，在构建能力体系时就要设计不同的能力获取、培养方式、评估方式及对师资的要求等，如有的能力是后天难以培养的就需要通过招募环节来把控;有些能力是需要通过经验的积累，这时候就需要设计轮岗之类的培养方式等等。第三，之所以称为师资体系，而未叫讲师体系，是为了避免陷入传统讲师体系的思维中，突出强调导师、教练等在人才培养中的价值。
7 M* |: i2 ]) ?3 ?　　4、三大机制(三环)
　　第一，一环、二环是人才培养产品化的核心五大体系。基于人才培养产品化核心体系的建立，以及人才培养项目的实施就需要相应的管理机制(组织设置、制度、流程等)进行组织、运营与管理，并需要组织提供软硬件及信息化方面的支持，同时，也需要一个内部的支持机制来保障。第二，人才培养形成产品化一样，每一批参加培养的人又是千差万别，并且组织每阶段的重点业务需求和人才培养要求也不一样。这就需要在人才培养产品的基础上，进行具体人才培养项目的需求调研、计划制定、实施培养和评估等工作，实现人才培养的项目化管理。第三，人才培养产品体系形成后也不是一成不变的，就好比企业的产品需要根据市场和客户需求进行升级换代一样，人才培养产品也需要根据企业的战略、发展阶段、环境变化、人才状况等进行“升级换代”，这都需要有一套合理的管理机制、运营机制和支持机制来保障。
0 T% N( z; j5 {9 B　　5、魂(四环)
  H/ i) l) J$ W5 D) `% p: l$ X　　第一，五大体系+三大机制基本构成了产品化培训体系的主要框架，但一个体系如果没有魂，如果是封闭的，那就如同游离于世界之外的幽灵。第二，构建培训体系，是要为员工成长提供学习的平台与机会，是要构建能适应变化的学习型组织，我们的组织文化是什么，我们需要构建什么的学习文化，我们是将培训视为一种福利、一种激励还是，这都是我们在构建以产品化培训体系需要去思考的问题。第三，根据企业的战略和业务发展，公司对培训的定位是、使命、愿景及价值是什么，这些会对人才培训产品化体系的构建带来方向性的差异。如前面提到的，培训在很多企业已经逐渐承担起文化传承、组织变革、品牌推广等职责，而有些企业的培训极端性的目标就是满足日常的培训需求而已。第四，近期京东发起的人才生态联盟也揭示出未来企业的人才培养不仅仅是搭建内部学习的平台，还要基于生态区搭建开放、协同的人才管理平台，整合内外部资源。
/ Q  j5 M- r( S' d7 k8 s* l　　6、两大价值
　　培训不是目的，只是促进组织与人才发展的手段，培训体系的构建也只是为人才的培养搭建一个平台。以终为始，从组织与人才的共同需求与发展为出发点，并最终回到为组织与个体创造价值上来正是行动学习培训体系的核心理念与逻辑。所以产品化培训体系的构建是否有效、是否有价值，最终还是要回到组织与个体的需求上，看是否通过培训体系满足了组织的人才需求，满足了个体发展的需要(而不是一味追求所谓量化的衡量)，通过组织能力的打造和个体能力的提升，为组织和个体创造了共同的价值。