稽核改人的五个关键动作

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7 k# w. C8 O$ I4 J; o: T  B- a    我们做管理时要经常思考两个问题：


9 j; x: E- O, {! ~5 Y    第一，要求别人做什么，

    第二，他不按你的要求做怎么办?这两个问题要同时思考。我们很多做管理的人没有这个习惯，绝对不会马上想到他不按要求做怎么办的问题?这实际上是一个阴阳之道，你要他怎么做是阳，他不这样做怎么办是阴，必须两手准备。

0 q  ~7 Q2 `; r6 _, N' ~! Q9 U    我们很多做企业管理的人特别喜欢一厢情愿，以为自己说的就是别人做的，以为自己要求了别人就会做到，我认为这叫一厢情愿。我们做管理的人一定要有一个“他不会按我的要求做”的假定，所以我经常说要相信别人说的话，要防止别人说假话。每一次当别人说没有问题的时候，你心里马上要想有问题我怎么办?每次当别人说行，我去做!你马上要想他不做你怎么办?
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! c# Z# D; _# Q$ O; K' |8 R    所以我们在企业里抓执行率，首先是要培养我们一个良好的管理习惯，什么习惯?做两手准备，第一手准备就是要下属怎么做，第二手准备就是防止他不这样做。
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5 K/ m- v+ u% d& t5 c    从操作上来讲，我们一定要有相应的组织保障，要有专门的稽核检查部门，要有专门的稽核检查人员，要把稽核检查当成一个企业常规的动作来对待。因为它是防止别人说而不做的武器。

0 n* _( }& G5 S8 f& i    为什么要把稽核当成常规动作对待?这跟企业的职能有很大的关系，我们企业的职能我认为至少有两个，第一个职能就是生产的职能，企业生产的职能的结果是合格的产品，其他部门都是围绕生产服务的，品质、业务、采购包括仓库都是围绕生产服务的。
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1 ^* z* h. \1 N( ]1 @    但是只有这一个职能这个企业是很难真正做大的。我们现在很多企业在这个问题上正在犯错误，他们以为企业只要把合格的产品生产出来就Ok啦!他们忽视了企业另外一个更重要的职能：生产合格的人。
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6 A& R1 N& s6 B8 I' Z5 l    也就是说企业除了生产职能以外还有一个更重要的职能，就是教育的职能，或者叫教化的职能，这一个职能所输出的结果是合格的人。
日本丰田，在他的公司理念上就有这样一句话：丰田唯一的产品是人，丰田不制造汽车，丰田只制造生产汽车的人。很简短的一句话，就拉开了丰田和很多企业的差距。
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$ J$ P  u. H1 a$ L3 u/ }    企业和企业之间的竞争，企业和企业之间的比较在于对人的改变的能力。你有了改变人的能力，你就能够留住人，你有了改变人的能力，你就不需要找“高素质”的、高学历的人，你就不需要去寻找“高端”人才，你就能发现到处都是人才。
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% ?, @7 ]1 V$ r9 R! u    怎么改变人?稽核!稽核是改变人的最好手段。稽核是通过检查一个人做的事来改人的。
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5 F' p" d4 l# r! \5 M9 m: G& R    我们认为，改变人的最好的方式是改变他做的事，以及他做事的方式。改变人不能空谈，要改变他做的事和他做事的方式，他做的事不改，他做事的方式不改，你是改变不了这个人的。这是我们欧博通过几百家企业的变革总结出的切身经验。
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) r: B, A3 W- y- i$ Q    有的老板喜欢做思想工作，做思想工作只能解决突发的问题、极端的问题。真正改变人的不是思想工作，而是守着他做，在做的过程当中去改他。一点一点的事情去查他，一点一点的事情去要求他，一点一点的事情去改变他，这个人就会变过来。人的改变只能在他所做的事情上日积月累的去改变，除此以外没有更好的方法。
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' z0 m% b+ F% B9 K5 l/ D1 y    稽核就是专门查实事情的。所以我们也可以简单的说：通过改变事来改变人就叫稽核。欧博特别强调稽核，因为抓了稽核，事也抓了，人也抓了，通过事情把人也改了，这就是我们最终所要的。
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  u- R+ H( t2 j; p# z* h/ A% }8 P, J    现在，在管理界和培训界，人和事是分开解决的，潜训大师跟人的脑袋做工作，他是针对人，不针对事;搞生产管理的，是针对事，不针对人，欧博把这两个结合起来了：通过事来改人。

- a: U* w* C0 A    稽核的运作有六个关键动作：

$ B; s% j6 f' `! y2 P    第一，稽核任务的形成。我们的生产任务有周计划、日计划，我们的稽核也要有周计划、日计划。所以稽核检查不是直接拿着流程就去查，这种随机的没有计划的检查是不行的。稽核任务必须明确：我这一周要查什么?我这一天要查什么?要在一张表上明确体现。

9 A8 l. m2 ^3 s9 v    第二，稽核的动作必须标准化，要有严格的作业指导书。我们的稽核控制卡就是稽核检查的作业指导书： 查哪里?什么地方查?查谁?什么时间查?这些在作业指导书(稽核控制卡)上都要有明确的规定，所以要把稽核工作标准化。
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    第三，稽核的结果，要及时的总结和公示。稽核控制卡有了，稽核任务有了，那么稽核的情况怎么样?必须公示。我们公示和总结的表单有：《稽核检查表》、《稽核战报》、《稽核日志》，这是我们最主要的总结和公示方式。其中稽核战报、稽核检查表一定要公布。在工厂的宣传栏上，稽核日志一定要交给老板或者老总，老板或者老总一定要每天看稽核日志。别的或许可以不看，稽核日志必须看，因为各种问题都在稽核日志当中，所以不看稽核日志的老板很难当好老板。
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    第四，稽核发现重大问题必须做案例分析。这是稽核动作里最重要的动作，为什么呢?因为如果只是每天查，每天公布，不足以触动人，只有把一个点上的问题拿来大家摊开看，才能够真正的震撼人。

7 C; r% n/ n0 t3 w    我们企业的问题不是我们不知道，而是我们都能够置若罔闻。我们的质量问题是怎么发生的?往往就是一级级的管理者睁只眼闭只眼，多一事不如少一事造成的，我们就需要把这一级级的管理者如何不作为的事实展示出来，触动大家，才可能让企业发生改变。
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    我们好多企业的质量问题，动太多的脑筋是没有必要的，做太深刻的分析是没有必要的，想多了根本就没有用。
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- i2 B# q" g0 A5 c: O( ?$ G    怎么解决呢?围追堵截!让每一个做事的人都受到严格的监督，前面做，后面查，层层把关，把动作完全做到位，品质问题就能大幅改善。谁不把关，我们就在案例分析中把他揪出来，让他面对大家，久而久之，就能形成巨大的压力，让每一个人都觉得必须做好，这就是案例分析的好处。

    案例分析是全员发动的最好方式，我们很多企业搞稽核，搞的闷声闷气，一两个人在搞，一两个人知道，结果效果很差。要把稽核做好怎么办?全员发动。
只有通过案例分析才能让我们全员动起来，所以案例分析是一个发动员工、发动群众的最好方式。

# F! x+ v/ Q) e    第五，就是稽核的奖罚，必须高频率的进行。要相信密度比力度重要。

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