高阶HR必备的五个技术活

zhuopulite

从事HR工作越久，越会感到自负，给出这样一个结论，主要还是基于对我个人的解剖，我是一个无知的人。

在多年的人力资源管理实践中，若谈到经验，我是能说出一点的，但是，若朝深处讲，或者结合自己设计过的成功案例来讲，就勉为我难了。这主要还是基于我目前的工作来展开，我在职场上行走时，总是认为自己是一个饱读诗书的人，逢人就说，要认真学习，我也如此实践着，比如：到不同的高校进行系统地学习。一开始的学习目的很简单，就是认识一些比我厉害的人，虽然认识了，交换了名片或留了电话，但事实上该不联系的电话号码还是静静地躺在电话中，从来没有想起来去拔打一下，自然，也收不到对方的电话，在今天我称之为“僵人脉”，后来读书，是为了真正学点东西，越学越恐惧，彻底颠覆了我对我自己的认识，原来自己是“无知”的，因此，定位：一个永远科学学习的人。

8 C1 a1 ?; H) ^如何才能从自负向自信转变呢?这是必须要认真思考的，涉及你拥有的资本。王思聪大家应该都知道的，在新浪微博上拥有2000多万粉丝，他的每一个微博都是有10万以上点赞，而且被媒体封为“国民老公”，就是这样一个人，有点“疯狂”，我行我素，人家有资本啊，老板是王健林，而且是曾经的第一首富，不仅经济作为后盾，人家还毕业于伦敦大学学院哲学系，这些，都似乎是王思聪“自负”的资本，他可以在娱乐圈想撕谁就撕谁，但就是有一个人他不“敢”，即罗玉凤，为什么呢?不在同一个层次，这叫自我保护。
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7 p/ O- r- t$ u4 R- b  ^1 i- R4 A; q作为HR，也是这样，由于有关HR的书籍有点泛滥，我自2008年开始活跃于一些专业网站，尤其是在平面媒体发表了几篇文章后，总是想说说，唯恐人家不知道，也自封为“作家”，今天想来，是有点可笑，但还是挺受用的，这也是内心虚荣的空白慰藉吧。
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" \, S% r; h. R8 S/ I9 P+ z# M" U如果我死死抱住可怜的一点经验到处炫耀时，我会“才尽”的，况且是无知加上无才的，必须要学习，因此，拉二胡、学书法，买书成为了我精神世界的三部曲。

8 l* M0 z4 [, o" R3 m. B6 P望着窗外的细雨，我的思绪回到了我所工作过的每一间公司，那里才是最值得回忆的，比如：伏案写厂长的工作报告、在酷热的办公室里写行政管理制度、在深圳华强北纺织大厦二层的人才市场听风扇声、在宝安北路的深圳人才大市场享受空调的洗礼、在沙井第一次与老外对话、学习白话的艰难、在办公室内回复来自全世界各地员工的邮件……

若没有技术，如何生存?若没有理论的支撑哪来技术?离开了理论的支撑的，只能称为技巧，从事人力资源管理工作，若想掌握技能，多练即可，若想掌握技术，就需要多读多学多练，以下的分享，仅是我个人的想法，未经验证，仅供读者们参考，欢迎讨论，不求赞同，人力资源管理从业者，至少需要掌握以下五大核心技术。

& q" Z: {- `  t+ t一、公司的顶层设计、股权结构设计需要牢牢掌握
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2 p9 Y3 M! V# A什么叫公司呢?科斯在伯利和明斯的理论架构基础上，进行了更深一层地发挥，指出企业的生命力在于效率和交易成本，这个理论后来成为公司法的经济分析理论的基础，学者们用它来探索由伯利斯和明斯提出的公司治理问题的解决之道，伊斯特布鲁克和费希尔在1991年共同出版了一本著作《公司法的经济结构》，对公司法的经济分析理论进行了系统论述，他们的研究及由此引发的争论对公司治理结构的理论建立产生了深远的影响，我国的《企业合伙人法》、《公司法》均是以此理论为基础的，1993年12月29日第八届全国人民代表大会常务委员会第五次会议通过 ，1999年、2004年、 2005年多次修正，现行版本由全国人民代表大会常务委员会于2013年12月28日发布。公司在经营过程中，需要政策的保驾护航，公司法就起到这个作用，对于有限责任、无限责任进行了界定，同时，董事会、股东会、经营层之间应遵循什么游戏规则进行了清晰界定，产权的分割、股权的投资、财务的处理、税务处理等，也必须进行掌握，比如说：股权激励、股权转让、股权业绩对赌等都涉及税务处理，当然这要与我们税务总局201467号文件有关，但作为HR来讲，多数是不知道的，而且也不去了解，那么，问题来了，不参与公司治理层面的设计，如何去选择、设计绩效管理体系呢?又如何进行股权激励设计、落地呢?股权结构设计理论是应当掌握的核心技术之一。
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二、股权激励方案的设计是老板留人法宝
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我有个客户，一见面提出：我希望通过股权激励方案留住跟我工作了10多年的员工，也希望让他们富裕起来。

0 p# y! K* n% X, K当我听完这段话后，我感到这个客户是有格局的，因为在这个不是最好也不是最坏的时代，共享经济已经展现在所有人面前，每一个人都是很聪明的，老板是否有智慧就有赖于老板的格局了。

% |) s; ^1 ?3 O" I6 u也有一个客户，我们一落座，她就向我介绍了一位与她卖力工作10多年的高层，只不过这位高层最近有想离职创业的想法，问我是不是可以给这位高管一些股份?我直接分享了我的观点：给不给，是由你决定的;如何给，是我来解决的。当场拍板合作的原因，可能就在于方案需要解决如何给的问题，不是给谁的问题，这也是我的责任。

作为HR，能否如此与老板沟通，不言而喻，因为有一纸劳动合同的限制决定了你们的雇佣关系，不可能是对等沟通的，但若是没有“股权激励设计”的技术支撑，如何在不对等的沟通中PERSUADE(说服)老板，就难上加难了，这一点，任何一位HR都要注意。

2 y7 W; o+ b# Z/ ?" J0 m2 W( }有一位HR朋友找到我，让我为她的股权激励方案给些建议，她介绍到：股权不是老板要做的，是我主动提出的，但老板又担心股权被稀释失去控股权，这可如何办是好呢?面对这种问题，我通常是无法回答的，因为股权激励方案的目的，是由老板提出，老板自然会根据企业现状来定的，如果企业发展是处于下滑阶段，还是不要搞股权激励，如果是上升趋势，建议考虑，因为，明知道是陷阱，谁会跳呢?要做好“八定”和“十二个工具”的组合，才是技术所在。
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7 o4 _  I( I! y; u3 p* {三、职位价值评估是人力资源管理核心技术
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前天，有间公司要进行任职资格培训，当我们联系时，对方有点轻描淡些地说：“我们培训的目的，就是扫盲，我们做得不专业”，当把课程大纲发过去后，回复：“我们想做咨询，先从研发做起，然后……”
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任职资格体系的建立，与工作分析还是有些区别的，任职资格体系侧重于能力模型的建立，对于职务所需能力的构建有重要关系，要解决：1)员工是否胜任 2)员工的工作行为 3)员工的绩效标准

7 C0 v4 b. N* x& Z这些都困扰着企业主和直线经理们，然而，HR往往又是束手无策的。
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任职资格体系就是从解决以上三个问题来入手的，自然包括胜任力标准、行为标准、绩效标准。在这个过程中，最主要的是“提炼”，能力是什么?如何界定?如何与各层级的员工进行沟通?比如说：注塑车间的注塑机型号是什么?一台机配备多少人合适?模具寿命周期?注塑挤压(REJECTION)的温度如何控制?开机工、杂工等岗位需求的能力具体是什么?等，作为HR，如果，这里我说如果是一个“组织者(ORGANIZER)”或“项目经理(PROJECT MANAGER)”，你如何做呢?是浮还是沉?又如何沉下去?技术是关键。在这里延伸一下，学习路径地图的核心思想是运用“用以致学”的目的，是公司市场、研发、运营、职能等核心管理系统的培训体系规划重要管理工具，学习的任务是什么就是为了完成这个任务，否则，就不需要去学习了。学习路径地图是基于任务，什么叫TASK(任务)呢，任务是职责下的要素，一般三个任务支撑一个职责，有的读者读到这里，可能会说：这不与OKR有点类似呢，谁说不是呢。工作任务要能衡量，每一个任务都有着四个过程，即任务界定、信息和主意、规划和资源管理、传递与跟踪，在对任务衡量时，要采用SMARTER，而1981年G.T. Doran提出的SMART我认为有些过时了，或有其局限性，在我的课程里面有涉及。因此，分析学习任务时，一定要与工作分析厘定清楚，工作分析的输出是工作职责和技能要求(RESPONSIBILITIES AND REQUIREMENTS)，而学习任务是基于每一个工作流程结点上的要做的事情，为了完成这个流程结点，要具备哪些能力，对能力加以分级、分类，有针对性地配备师资、课程大纲等，这者是闭环，这才是效率。当然，如果再去延伸，我们会发现，知识点是如互联网一样，没有任何时间和空间的特质。
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8 {( G: b7 v6 B职位价值评估技术就是充分运用以上内容，并将职位排序表等结果运用到薪酬福利管理体系中去，为吸引人才、保留人才打下坚实基础。
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; t4 A# P* \: O+ A四、绩效管理，是企业区别于竞争对手的标志
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9 U! Y5 y& j0 h/ b我个人对绩效有个喜好，即不喜欢把PERFORMANCE APPRAISALS译成“绩效考核”，而是译成“绩效评估”，当然，对PERFORMANCE MANAGEMENT也是译成“绩效管理”，我不能说，这是好的界定，但至少对我的客户和曾经陪伴我成长的雇主来讲，是公平的。
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客户的感受和洞察力跟那些数字一样是至关重要的，卓普利特行动学习工作坊成功实施了绩效管理的公司对于目标实现有着清醒的认识，正是这种清醒的认识使他们专注于他们要做好的事情-----如果他们希望的不仅仅是生存，而且是蓬勃发展、实现他们的目标的话，绩效管理虽不是企业取得成功的唯一法宝，它所能起的作用是在所有条件相同的情况下对组织加以区别。因此，我们在设计绩效管理体系时，不应针对人而应瞄准目标。

$ G9 {7 H$ b: S. g" B' ~3 F- a7 n对于期望值理论、需求理论、权变理论、九方格管理理论、科学管理理论要熟悉，同时，对于韦伯的社会组织和经济组织理论、梅奥的工业文明的社会问题、麦格雷戈的企业中人的方面等都要掌握，要真得去认真学习并结合实践，或通过有经验的人进行分享来提高自己对理论的认知水平，最终醒悟“科学不是单凭经验办事。”要在危机和动荡中生存，在动态中运用所学，让企业和个人人生推向更高的台阶。
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作为HR来说，若掌握了理论后，再去实践，有可能有两种情况发生，第一种是实践与理论脱节，怀疑理论;第二种运用理论指导实践有收获，增加了信心。前者是从字面上理解了，后者是从实践中验证理论的科学性，每一种理论的诞生都有其环境和局限性，在学习、研究和实践时，要进行思考，将经验、理论、知识上升到自己的思想层面，这样，自己就向成为一个有思想的人迈进了一大步。
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五、企业文化，是企业的旗帜

+ @/ B/ d/ O9 x. N' n3 {$ ^. ~$ v谈到企业文化，有不少人会说，那是虚的。我也曾经如此认为，但今天，自己经营着自己的公司，发现：没有文化，真可怕。

, f* y" ^2 v# q  p  y4 n8 \# O文化，不是仅写在纸上。比如我有个潜在客户怕员工记不住公司的名字，专门将公司名字做成了两个大字放在写字楼中央，这本无可厚非，但主要是因为他随便从一国际化公司抄了两句话成为了他公司的使命和愿景，并要求每个员工去背，他每天还要去考问，员工都能倒背如流，每逢此时，他都很高兴，然而，对于员工的日常工作行为，他感到不能接受，他要求员工要诚信，而对于诚信，每个人都有着自己的理解，所以，执行时就五花八门了，这个案例的主人公是我这个客户的老板，不是员工!

企业文化的来源在于公司的老板，先是老板的思想，随着职业经理人的进入，他们会贡献自己的才智，通过老板向外界输送着一种观点，接着就演变为了老板思想，这是集体智慧的结晶。
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# J6 V: F- \6 X8 e. L8 a作为HR，就是要不断地解读老板的思想。我们不能要求所有老板都像华为的任正非先生一样发表文章、写邮件等，但老板总是要开会的、也会讲话的，这时，HR就要成为秘书的角色，用笔记下老板的思想轨迹，用文字丰富老板的思想宝库。

我相信：如果我说，我要结束此文了，一定有读者，要抓住我不松手的。他要大声地质疑我，你胡话，那招聘管理中的心理学统计技术、还有员工关系里面的“温柔理论”、薪酬设计里面步及的“公平理论”……怎么不说了呢?
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9 X& _+ p1 m3 }. K$ j- @是啊，好多理论呢，我还在学习的路上呢，谢谢您的包容哦，亲受的读者。

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