[系统转发] 解密海底捞人才管理的四大机制，高激励才能高绩效（附设计案例） ...

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原创：甘志凌老师（个人号：GZL258）——宏成咨询集团：首席咨询师、落地班讲师、首席辅导师 导读：没有管理，谈何绩效？没有机制，谈何管理？海底捞成功的背后，取决于拥有强大的机制来支持。本文与大家分享海底捞人才管理的四大机制，希望帮到更多寻求管理改善的企业带来思路突破！企业需要稳定持久的发展，首先需要有四大机制来支持，分别是：牵引机制、激励机制、约束机制与竞争与淘汰机制 一、牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： （1）企业的文化与价值观体系 （2）职位说明书与任职资格标准 （3）KSF指标体系和培训开发体系 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： （1）薪酬体系设计 （2）职业生涯管理与升迁异动制度 （3）分权与授权系统 三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。 （1)以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度 （2）末位淘汰制度 （3）人才退出制度 看看海底捞成功的人才管理四大机制是什么？海底捞的牵引机制：一、张勇的思想就是海底捞的文化？ （1)客人是一桌一桌抓的； （2)把员工当成家里人； 二、企业考核什么员工就做什么？ （1）顾客满意度；（客户指标） （2）员工积极性；（内部运营指标） （3）干部培养；（学习与成长指标） 注解：张勇明白一个道理好过程才能有好结果，但好结果并不一定有好过程，故不考结果性的财务指标； 三、最好的培训就是传承，培训做得最好的组织就是直销公司； （1）师傅带徒弟； （2）从上往下带； 海底捞的激励机制一、长中短期薪酬激励体系 （1）短期工资水平处于中上游； （2）中期奖金与分红； （3）长期股权激励； 二、激励不仅仅是钱； （1）海底捞独有的嫁妆； （2）所有的管理者必须从服务员干起； （3）只要坚持就能够凭双手改变命运； 二、吓人的授权； （1)基础员工有免单权； （2）中层员工有开店权； （3）高层员工有决策权； 海底捞的约束机制一、以内部监督为核心的约束机制 （1）农村犯罪率低是因为大家不仅熟悉，而且有亲情关系； （2）城市犯罪率高是因为大家不仅不认识，而且有敌对情绪； （3）海底捞的内部员工之间不是朋友，就是亲戚，相互约束； （4)海底捞的行为规范不是写出来的，而是靠以身作则传承下来； （5）所以他们的行为评价最原始也最有效，我就是这样做的，这就是标准； 海底捞的竞争与淘汰机制一、竞聘上岗制度 （1）不能吃苦在海底捞呆不久，哪怕你是博士生； （2）不讲诚信海底捞永不录用，哪怕你曾经立功无数； （3）连创始人施永宏都因不能胜任而退居二线； 二、人才退出制度 （1）小区经理走，给20万； （2）大区经理走，送一个店。 海底捞员工的薪酬制度海底捞员工薪酬构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。 普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。比如某家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长（从后堂经理提升），1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。 不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名先进员工。 不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更 多的尊敬。 除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，海底捞员工工资中还用了一个很有特色的制度：分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工；而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去（可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢?）但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金，而只有他们海底捞给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给普通员工分红。换句话说“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。 餐饮行业——用什么薪酬绩效模式更有激励性？
一：管理层如何设计激励性薪酬绩效方案？（以厨师长为例）餐饮行业有这样一句话：企业的利润，都在下水道里！ 意思就是，厨房部门虽然是菜品产出的部门，也是决定了餐厅是否能够高盈利的部门。很多餐厅为了留住厨师，往往都是用相对高的固定薪酬，然而厨师的状态却没有理想中发回的那么好，积极性也不高。餐厅的生意越好，厨师越忙，工作量越大，薪酬固定了，动力就被固定了，做菜也没有那么上心，成本浪费也没有重视！——主要的原因是：员工与企业的利益不一致，薪酬缺乏弹性，缺乏激励性！ 【餐饮厨师长激励性薪酬设计方法】原来厨师长是固定工资8000元，门店的绩效好坏与厨师长的工资都没有关系，厨师长要想加工资也没有渠道，现在我们将厨师长的薪酬做了全面的改变，让厨师长每个月都有机会加薪，而且不只一个加薪点，一共有8个加薪点，以后厨师长只要做好这8个加薪点，厨师长就可以自己为自己加薪了。 具体加薪和操作如下 1、 菜品销售额 以后餐厅菜品销售越好，你的收入就会越高，每个月超过指定的平衡点*万元，每增加*元奖励*元，如果低于平衡点，你的收入也会对应减少，这个平衡点采用的是过去12个月平均值，也就是说只要你比过去做得好，就可以加工资了。 点评：如果这家企业的业绩趋势是向上增长的，平衡点采用过去12个月的平均值，一般员工就会充满信心，员工看到就是加薪的机会。 2、 菜品成本率 以后餐厅每个月都会公布菜品的成本率，成本越低（当然不能低于*%）你的收入就会越高，现在行业水平是*%，而我们现在的平均值是*%，说明我们还有足够的空间提升，如果你能做到行业平均值，你的工资能额外增加*元（测算数据给他看）。 如何才能降低成本，就需要你经常监督和管理厨房的员工，不要浪费原材。比如，老师这两天吃的菜，份量都太大了，在老师提醒多次还是份量依旧，这就是一种浪费，要知道倒进下水道里的饭菜都是利润。如果晚上还是份量依旧，你的成本率就无法降低，你的工资不但没有增长，反而可能下降。 点评：在薪酬面谈时，不仅告诉方案操作的本身，还要举例把企业存在的问题找出来，让员工能看到工资增长的可能性。 3、 人创菜品销售额 人创销售额=销售额÷人数。也就是说，你要评估一下目前的销售业绩到底要用多少员工，每一个员工在企业是资本还是负债，你也需要对员工进行量化薪酬的改革，让员工多劳多得，让员工们抢着干活，而不是消极怠工，以后员工多少与你的收入也是有直接关系的。 点评：如果没有人创销售的指标，厨师长可能会为了自己工作的便利性，经常找公司申请增加员工人数，重点是增加了员工并没有带来效益的增长，反而出现了“1个和尚挑水喝、2个和尚抬水喝、3个和尚没水喝”的局面。餐饮行业的人工成本只会越来越高，企业要想保证利润的持续增长，就必须要实现3个人干5个人的活，发4个人的工资。 4、 退菜率 因为我们上菜速度慢，经常导致客人等不及就要求退菜，这对餐厅来说就是一种极大的浪费。这是以前的平均退菜率，只要你能优化流程、提前做好菜品的计划，每天和服务员做好充分的点菜沟通，让服务员充分地知道厨房的状况，服务员就会和客人提前打好招呼，以降低退菜的机率。 点评：以前员工拿固定工资，生意越好就会越累、心情也会越不好，所以经常出现故意怠工的现象，因为有怠工行为，出菜速度自然会慢，最终导致客人退菜。 5、 水电气费用率 利润=销售-成本-费用，在厨房能影响利润的有： 1） 菜品：菜品越好，销售就越高，所以有K1销售额与你挂钩； 2） 成本：原材料、辅料浪费越大，利润就越少。所以有K2成本率与你挂钩。 3） 费用：费用包括了人工和水电气，人工成本我们用了K3人创销售额来与你挂钩，现在再用K5水电气费用率让你关注这些费用不要出现浪费的情况。 点评：如果厨师长把销售、成本、费用都关注到位了，企业的利润自然会得到大幅度地提升。 6、 菜品投诉次数 这个指标是告诉你，要关注菜品的质量，要想提高销售额，又想要降低成本和费用，如果没有这个指标，就有可能为了短期的绩效，而失去了未来持续的绩效，未来的绩效就是消费者对菜品的口碑，让消费者持续喜欢我们的味道，这才是根本。 点评：没有消费者的满意，就没有未来持续的盈利和绩效，餐厅的每一个人都要把消费者放在第一位，如何在消费者和企业利润之间实现共赢，需要每一家餐厅去关注和平衡的。 7、 各岗位员工保有人数 因为有了人创绩效，你自然会少用员工，但不能减少到影响工作效果和客户满意度，所以，我们对每个岗位都给你定了底线员工人数，如果低于这个人数就会少发你的薪酬，如果保持在这个人数以上，就会给你奖励，所以你必须要保证每个岗位底线的人数在规定范围内。 点评：餐饮行业招人不易，作为管理者必须要保证每个岗位的人数不能低于底线人数，员工可以离职，但必须在允许的范围内。 8、 员工培训 作为厨师长，自己的工作能力再好，也只是一个人的力量，作为管理者让员工具备和自己一样的能力，所以，管理者必须要对下属进行培训，提升团队整体能力。 点评：没有培训，员工无法成长，员工不成长，企业绩效肯定无法提升。 厨师长的KSF绩效方案（附图） 厨师长KSF薪酬绩效方案 二、普通员工用提成制（或提成+KSF）1、提成反推法方法1 很多企业现在给员工是固定工资，那么如何才能给员工从固定工资改为“固定工资+提成”呢？如服务员工资为3000元，改为提成制具体操作如下： 1）确认营业提成单位，如桌数 2）从原来工资拿出20-50%工资出来，如原工资3000元，30%即900元； 3）找出指标个人历史月平均营业额数据：如300桌； 4）反推提成单价：900元÷ 300桌=3元/桌 5）新工资结构=2100元+ 提成3元/桌 2、提成反推方法2 1）确认按营业提成比例； 2）找出指标个人历史月平均数据：如18000元； 3）预估确认服务提成：如0.5% 4）测算提成额：18000* 0.5%=900元； 5）确认固定工资=原工资3000元-900=2100元； 6）新工资结构=2100元（固定）+0.5%（提成比例） 当然，提成比例越高，固定部分就会越低，最终多少合理，由各企业根据企业和员工都能接受又有激励为标准。 总结利润，是企业经营的根本！人才，是企业获得利润的可能！ 企业只要把人才用好，做好相应的机制做人才管理，激励人才创造更多的显性价值与企业绩效，并让人才与企业的利益充分捆绑，企业的效益提高，员工的薪酬也能得到相应增长。这样的企业才是可持续的，强大的！没有利益的趋同，就没有思维、行动的统一！没有绩效管理，企业等于没有管理！ 原创：甘志凌老师——宏成咨询集团：首席咨询师、落地班讲师、首席辅导师