[原创] 企业员工培训实战技巧（五）

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2.决策培训的核心内容 - B5 K& _7 V1 v" @! B, B. p; k / I3 ~, T, l" E4 } 自西蒙的名言"管理就是决策"道出了决策的重要性以后，管理学家以及计算机专家、统计学家不断深入研究，提出了许多决策的模型，以减少决策中的不确定性，使决策真正行之有效，因而决策学已发展成为一门比较完善的学科。 ! {% m/ j: \$ N& k# N9 A/ D 7 Q% B D. f6 _# ^" n& a4 F6 G 对于不同类型的决策行为，要有不同的思考方法，对于不同类型的决策，给予不同的考虑。 " P6 m- f7 @! H Z& r1 J" Y （1）确定型决策行为的思考方法 ! B. {2 i3 N( N* M/ t: v8 D 对于确定型决策，既然结果是确有把握的，那么决策就应根据已有情报，选择最佳方案。不仅如此，决策者还要竭尽全力去实现最佳结果。决心不大，实施不力，就会贻误时机。纵然决策是选中了最佳方案，也会因为时过境迁，事态变化而得不到最佳结果。这是确定型决策失误的常见原因。看准了，就全力行动，这是确定型决策的基本思考原则。 4 m- C1 \* G3 s （2）风险型决策行为的思考方法 % u- Z* X/ G4 l8 r# t 风险型决策，是指要冒一定风险的决策。对于这种决策，决策者应着重考虑以下四点： % g9 A0 X& ^! T; t4 ~4 D ①选择最有希望的方案行动。 3 i1 |' r9 t3 Q ②准备好必要的应变方案，以便在可能的不测事变发生时得以应付自如。 ③运用各种主客观条件，尽量化险为夷。通过试点实验，及时收集新的情报，使风险型决策转化为确定型决策。 ④留有余地，要有最后的保险手段。如同机器设计中要有安全阀、旁通阀、控制阀等一样，风险型决策要有尽可能有效的保险手段。例如，作战方案中要有预备队，投资建设中要有后备金，以及通过思想政治工作，提高人们对决策的信心，同心同德地去执行等等。它们的作用不仅在于决策实施的关键时刻，可以保证决策成功，而且万一失败，也可把损失减少到最小限度，并且安然过渡到新的决策上去。 2 b6 S+ y- o3 v% H 9 J, k3 U' X; a 风险越大，上述四点考虑就越重要。风险型决策最忌讳孤注一掷。 # ^7 Q9 v+ q! [! p! y* [& s （3）不确定型决策行为的思考方法对于不确定型决策，决策者又应该怎样科学地思考呢？既然我们掌握的决策条件太少，决策的后果不确定，那么就要考虑以下四方面： 7 s, L( G/ A& e , T% j. ~9 V8 y. V+ B K- g ①要"摸着石头过河".这是决策者决策时最基本的原则。决定问题不要太匆忙，要留一个反复考虑的时间。最好过一个时候再看看，然后再决定。 ②多方案并进。每个方案都要有原则差别，这样，不仅成功希望大了几倍，而且纵使失败了，也能积累下更多的经验教训，为新的成功的决策打下良好的基础。 ③步子不要太快。快了，"摸石头"也罢，多方案也罢，都失去了意义。结果即使方案基本正确，也会欲速则不达。 7 _2 P* x' Z: t) J- X. z $ ~- z% v; N; N$ g" b ④要把力量集中在信息反馈上。要有灵敏、准确和有力的反馈措施，及时收集情报，及时总结经验教训，以便随时应变。僵化不变，必然失误。在不确定型决策中，失误往往是难免的。问题是，如果失误了，还僵化不变，那就要误上加误，造成灾难性的后果。 对确定型、风险性、不确定型行为，除了按以上的原则思考以外，还可以利用决策的有效工具，即决策过程图，该方法简便易行，正确使用可以将风险降至最低点。 Z4 Y7 `: P u" C: x& J3 E! ^2 { 3.决策人员培训开发实务 * O# Q7 @9 }) i( f , M, E3 W5 o6 }$ C 首先是对训练目标、训练内容、训练方法、参加对象及人数的确定。 训练目标一般是指希望通过对决策人员进行战略方针制定能力的培养，所要达到的目的。它包括以下几个方面：应付环境变化的能力；对新兴部门的支持；对年度企业目标的考虑以及如何实现。 训练内容指应培养决策人员哪几种战略方针的制定能力。这些能力包括：制订战略方针的构想及过程；对市场变化如何应变；如何掌握客户心理变化；由于市场变化造成的不利和有利影响；如何分析竞争对手的优势和劣势；如何制订战略目标；如何规避各种风险，实现战略目标；制订何种战术目标及行动方案。 训练方法可采取授课法、讨论法以及单独脑力激荡法（SBS法）等。 由于是高层决策人员的训练，所以人数应在10人以内。 0 \& k* M2 R1 x2 l* h! Q. B * U$ k Q: B2 p9 y# a6 g, [ 一般公司从诸方面因素考虑，多采用两天一夜集体住宿的训练方法。

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第一天： 上午：参加训练的人员集合到指定地点、由训练者致词，说明本次培训的目的及日程安排。然后由各部门决策者说明本部门的方针及目标，使参加者对企业全局有所了解。以便于对战略进行思考并制订程序。 5 k" m5 x) L9 M! G3 ?/ o 9 E# [! N, ]& n+ I9 w 同时还应对企业环境作出分析，由小组讨论出几个有关企业外部因素的变化。 1 X/ {# c+ E* X7 c4 g 下午：由参加者用单独脑力激荡法（SBS法）制订当前的战略目标。其步骤为： 战术1-行动目标1 , ~- d7 t! e: x, Y# v7 d2 | 供应商变化 9 c/ I' R o k+ T+ i7 I本部门战略方针，最终成果 市场变化 公司外部因素变化 2 d6 e" m: |, W# |, P8 N行动 目标2-战术2：顾客变化 ( M* v* I, G; z6 b* Z' J 行动目标3-差跨-战略3-竞争对手变化 + y) p! F7 d* \/ U- S2 s 设定的战略目标 * z7 e3 H. {& [: j （1）用战略目标分析程序分析现状。 ; y6 E6 d4 X- M: X2 d " A, \. N0 k6 O; j; @4 }确定当前需要实现的目标为总的年度目标与已完成任务的差额； 确定战略目标应包括的内容，有本部门行动方针、现在的市场状况、现在的顾客需求、本公司的优势、竞争对手的劣势、市场机会的开发； ( w, s. q; q8 L( B( M" ?对本部门现状的分析，说明存在的不足； 如何达成目标，采取何种手段实现原定任务。 （2）根据现状分析，决定要达到什么样的成果。 ( q" u- ~% e1 g( j+ c （3）考虑通过何种方法达成目标，再从中选取最适合的方法。