独角兽人才是“家养”的好，还是“野生”的好？

HRPARK

什么是独角兽？听着名字很凶的样子。

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类似于某某人名字叫：某虎（确实有这个名字），某豹（猎豹？有叫这个名字的吗），某狼（可能是艺名，比如刀郎）。

当然，就人名来说，可能只是个绰号，或者别的什么原因（这个就得问当事人父母咯），但是“独角兽”这个名字无论是形容企业，还是拿来形容人，都是一个让无数人不懈追求、心之所向的代名词。

那些和我们争夺世界上最聪明的人、最有能力的人的企业，才是微软最大的竞争对手。”

——比尔盖茨

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而对于HR来说，不管自己是不是独角兽企业，当然都得追求独角兽人才啦。熬心费力、苦口婆心只为留住一个人才的感觉，完全类似于对追求对象死缠烂打、喋喋不休。

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怪不得有人把招聘人才比作是见相亲对象，独角兽人才就是其中的顶级白富美、高富帅，这类归为“野生”独角兽，我还要加一条“家养”独角兽，也可理解为娃娃亲。

鉴定开始：

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诱饵够准，吸纳“野生”独角兽人才

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企业往往会通过渠道创新和人才搜素来引进外部人才，抑或是两者并用，一旦企业的模式、理念和平台到达了某种高度，仿佛与人才之间的联系在无形中就更近了一步。

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最近，京东又有大动作了。（网友：我去看看微博上有没有奶茶夫妇的热搜）

7月12日，京东金融宣布获中金资本、中银投资、中信资本等投资方融资，已签署具有约束力增资协议计划，据路透社报道，京东金融完成至少130亿元人民币（约20亿美元）融资，估值较2017年中旬翻一番，达到1200亿元人民币。

不过这个不是我们HR最关注的，京东金融陈生强曾公开表示，京东金融所有的业务模式都是采取以数据和技术为驱动，数据能力和技术能力是公司的核心资产，而人才是创造这些资产的本源。

而此次京东金融再次刷新了对人才的待遇：京东金融同时宣布了人才招揽意向，声称将“在全球范围内吸引领军型科技人才”。并声称“资源投入不设上限”，以吸引行业顶尖人才。

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可以说是很大的诱饵了。

在这种平台够好、又高度重视人才的企业环境下，“野生”独角兽人才蜂拥而至。

2017年10月，前亚马逊首席科学家薄列峰加盟了京东金融，京东金融紧紧抓住了这次机会，将硅谷AI实验室首席科学家的职位给了他。

于是，该AI实验室于同年12月投入运营，此后短短几个月时间便帮助京东金融推出了“智能巡检机器人”等高科技产品。

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11月，益博睿大中华区前CEO姚诚彰加入京东金融，出任京东金融副总裁，负责京东金融的战略规划与实施。

半年后，京东金融进行重构内部架构，分拆成立个人服务群组和企业服务群组，同时将企业服务群组这一代表京东金融未来的战略要地交给了姚诚彰负责。

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2018年2月，前微软中国研究院城市计算负责人郑宇博士加入，京东金融单独成立了城市计算一级事业部。

分析称，京东金融提供给郑宇博士的是一个从数据到研究到开发到市场的闭环，郑宇博士对此表示“这种闭环的空间不是什么地方都可以给的”。

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可见独角兽人才与企业是相互成就的。用对了人，成就对方的同时，也成就了自己。

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平台精准，培养“家养”独角兽人才

内部挖潜不失为独角兽人才的聚集地，华为就很好的利用了这一点。

相信华为大家都很熟悉，对于华为来说，他们追求的从来不是利润最大化，而只需要把利润保持在一个合理的尺度。

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这是一个什么样的人才培养机制呢？华为的人才培养是施行的低重心战略：重视普通员工、普通岗位的培训，要苦练基本功，华为永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对一个人的人生都有巨大意义。

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也就是说，只要你想做独角兽，你就有机会达到那个高度，我们不在乎你现在在什么位置，只在乎你有没有成为独角兽的能力。可以说非常励志了。

华为秉承的理念是：“冷板凳要坐十年冷”

华为人杨玉岗就是一个典型的例子。清华大学博士杨玉岗初进华为的时候，哪料想领导安排他从事与电磁元件相关的工作，不仅他想不通，放在正常人身上谁能想得通呢？

堂堂一个清华大学电力电子专业博士，来到华为难道不应该做大项目吗？电磁元这种“小事”所包含的技术含量，用在自己身上可以说是不能尽其才了。

而就在这样的背景下，杨玉岗从底层一步步走向高层，后来凭借着多年的积累，在二次电源产品线和中试部及工艺部领导的支持下，他承担了该项目，经努力实践和探索，现已取得了初步成果，并申请了一项专利。

是励志故事没错了，不过杨玉岗确实有一眼可见的独角兽人才潜力，在公司里一步步成长起来，成为难以替代的人才。

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杨玉岗后来在《板凳要坐十年冷》一文中写道：“在1997年的毕业典礼上，清华的王大中校长告诫各位学子：‘虽然你们取得了博士学位，但是你们今后学习的道路还很长，学习，学习，再学习，应该伴随你们的一生，这样，你们才能不断进步。’带着校长的嘱托，牢记清华‘自强不息，厚德载物’的校训，我在华为——人生第二学堂实践中体会了‘不断学习，不断实践，自我批判，不断改进与完善’的意义。”

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我们不可否认这种内部培养模式对于公司来说是非常难得、也是分外幸运的。有时候人才需要的是一个有足够发展空间的平台，得以施展拳脚，大干一番。

这两种模式得到的人才都不失为企业的大幸，你需要的东西我正好有，你会的东西我正好稀缺，难道不是最好的“门当户对”吗？