对于已经流于形式的绩效考核，应该从何入手，才能回到.....

何语辉

  I! D; a- |( u, P8 P* _  DAD公司是一家定制家居企业，拥有自营品牌，至今已经有20年的品牌沉淀。2015年，公司正式上马绩效管理业务，主抓绩效工作的人员配置是，人力资源经理带着一个绩效专员牵头，其余部门配合。公司人数在260人左右！ 从2015年至今，公司的绩效工作没什么起色，慢慢的做成了形式工作，对员工也没有激励效果，也对业务提升没有太大的助益。
想要改善现在的情况，从新让绩效工作回到正轨，对员工有将强激励性，对业务的提升起到积极的作用。还望各位牛人们指点一二，感激不尽！
. r; H; E* P4 t3 G; V6 `（以下是招商人员的考核指标节选）
* k; [1 w8 u* D& h; q- F

懒猫琪琪

期待各位大虾来分享一下~

esik

公司是否有经营目标，岗位考核指标是否根据经营目标逐级分解，高管（经营管理）层的考核是否能执行到位，只考核基层的考核必然流于形式。源洁则流清、形端则影直，只能说这么多了...

何语辉

esik 发表于 2018-9-3 10:42
) k8 s# B8 D: m. Q/ l4 h公司是否有经营目标，岗位考核指标是否根据经营目标逐级分解，高管（经营管理）层的考核是否能执行到位，只 ...

源洁则流清、形端则影直！ 很喜欢这两句点评。谢谢。

1. 关于经营目标的问题
公司因为管理的原因，每年年初制定的目标都只有业绩目标，比如2018年是营销收入2个亿，并且细分到了每个月完成多少的指标。其他方面的目标都每有给。
  s4 {) Y% O% _% q4 C: Y4 p
2. 岗位考核指标是否依据总目标逐级分解？
+ F* u2 A7 B% g9 p8 r. y6 |这个过程做的比较模糊，人事部拿出初步的考核方案和指标方案，交到部门，部门经理根据部门情况核定，签字同意执行考核方案。按照的思路就是第一个问题中分解出来的每月指标来考核的。
4 P$ _( M( G8 m
" f; N( v, m6 _8 t' U2 Z3. 高层的考核是否执行到位？
说到源洁则流清的问题，高层考核可以说从执行下来看，一年中大部分的时间，高层的绩效都达不到分解到每个月的目标任务，而在人员储备和更替上，也时有点无可奈何，无人可用。所以持续的达不到指标，公司也暂时只能看着低能高就的情况发生。

esik

何语辉 发表于 2018-9-3 10:58
源洁则流清、形端则影直！ 很喜欢这两句点评。谢谢。
* W" v6 U( v- I6 |; O8 s. H
1. 关于经营目标的问题

% h/ x7 L5 y6 C- G/ \& s柴不够如何烧开一壶水？一是加柴，二是去水，你选一个吧。

小差火

奖罚执行不下去，就不要做绩效了。
至于人员问题，不是不去执行的理由。

vworldgjf

根据您的描述，您面对的问题应该是一个系统的问题：
% h- m. `, n3 [1、从考核层面：您分享的是招商人员的指标，从您分享的绩效考核表看，应该还面临职能部门的岗位绩效面试问题。建议执行的时候可以将销售和职能的考核设置部分的交集。
. Y5 Q" y. k" Y+ T- `0 o2、从指标设计：过程指标权重偏大，过程指标要求过细并不一定可以保证良好的结果。
3 ^/ z9 L% m# Q" E/ S7 i6 r3 b3、激励层面：有无能够兑现的激励措施会对绩效执行者产生影响。
4、目标分解：为了避免考核中可能会形成短期目标导向的结果，招商和销售应该系统的看。一般情况下，如果要保证销售的达成，对招商人员来说，上半年应该是签约的主要时期，而下半年的重点则在于次年的开发。【仅供参考】
. o' Z: @5 ^7 M6 U- c" `) }5、角色管理：绩效管理能否成功与高层领导的直接参与度和关注度成正比，如果仅仅是HR经理+绩效专员，结果只能是把梦越做越小
6、绩效管理是一个系统，前端是高层的参与度；中间是工具选择、制度建设、经理人能力和认知的改变、激励设置等，后端才涉及系统的不断更新（类似PDCA和高效人士的七个习惯）
/ p7 j) G6 e, a6 ?7、绩效是一个系统工程，最关键还是要适应自己的企业，因为您给的信息不多，所以仅仅能给出少量的建议。

何语辉

esik 发表于 2018-9-3 11:12
0 r0 n  S/ T' O: o3 r柴不够如何烧开一壶水？一是加柴，二是去水，你选一个吧。

  嗯 多谢，这个方向我考虑考虑，但是要去水是有点困难的。

何语辉

小差火 发表于 2018-9-3 12:52
奖罚执行不下去，就不要做绩效了。
  T+ s# s/ @1 U/ V  e0 W至于人员问题，不是不去执行的理由。 ...

9 y9 {0 M, K, X: i嗯，切症很准确，确实是奖罚很难做下去，考评出了不合格的结果了，但是薪酬上还是要适当为员工考虑，但这是薪酬结构的问题引起的。即便万难，岂能说放弃就放弃，我还是比较认同从无到有，从有到优，从优秀再到卓越的路径。我们现在处在从无到有的阶段，现在需要做的是如何从有到优！ 我们还是有信心的，不想放弃。

何语辉

vworldgjf 发表于 2018-9-3 13:30
* L' c9 S4 p) I* G" a0 i根据您的描述，您面对的问题应该是一个系统的问题：
# U/ r, r" K  ~/ b9 Q, S1、从考核层面：您分享的是招商人员的指标，从您分享的 ...

是的，适合自己企业的才是有效的考核。
$ Z* Y. l7 {/ j$ y! A' z; |* J想来也有趣，之所以把过程指标权重设置偏大，是因为从之前多个月的考核情况来看，员工对结果达成上始终不理想，如此造成的后果就是员工对考核失去信心，所以我们才考虑加大过程指标，相信好的过程会促成好的结果。可是结果还是不理想。
我想，可能根本问题在于，出现问题了，知道员工总是不能出好的结果后，应该针对性的去解决问题，提高员工的业务能力，调整考核的方式只能是治标不治本，根本还是在于上级领导对员工能力不足的轻视和疏于指导。