窄化效应：为什么强调加班文化的团队容易死?

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理解窄化效应的合理性，与自己和解，给未来增值。

之前我有一份工作，管我们的副总裁传达的理念是这样：

“你们看咱们公司管理层那个谁，工作10年，现在管200多人，工作10年以上混得好的那些人，年轻的时候一定很努力，所以你们这些年轻人想以后混得好，现在应该努力。”

这话没毛病，还挺振奋人心，又有具体榜样，算是好鸡汤。

但这还没完：“所以你们下班不要着急回去，我希望我叫你们的时候，随时都有人在。”

一、为什么强调加班文化的团队容易死?

我去那家公司的时候，公司因为做得好，在广州的科学城拿了一块地，所以总部从天河区搬去了萝岗区，广州的应该都明白，天河区繁华、市中心，科学城在萝岗区，相对偏远，这个变动让大部分员工下班后，选择坐公司班车返市区、再回家。

这就意味着如果你不搬家，你回家的时间一般不少于1.5小时。当然，班车也是有时间的，错过6点半的，下一趟是8点，再往后是10点。

说回副总裁，她老在传达“随叫随到”的理念，她还常说“你们不要着急回家，工作做完了在办公室看看书，不是也很好吗?”

话是这么说，但太理想化，有人要早点回家照顾老人孩子，有人要上课，即便没事做，工作一天早点回家休息，换换脑子养足精神，也无可厚非。

但是当管理者传达出“下班没事在办公室呆着”的讯息并且反复表达之后，整个团队陷入被动加班的局面：

但凡6点半准时下班的同学，面临这个情况：其他人都在上班，而你撤了，上司和同事们给的无形压力，就会捆绑你：早走(大概七点前)几次之后，你就会被安上“不思进取、不配合领导、走得很早、对工作不上心”的标签。

久而久之你不再想着效率和按时下班，按设计部几个耿直boy的说法就是“正常下班叫早退，加班到8点叫正常下班，加班到11点，才算加班。”

那白天呢?你的工作高效吗?大部分人的状态是：反正下班要加班，不能按时走，那原本1个小时做完的事，我慢慢做呗，不着急。

总之，不知不觉中，“加班文化”就建立起来。整个团队的氛围异常诡异，整个公司走得最晚的团队，但是似乎不怎么出活。

下班后“做样子加班”的戏码在多少公司里正乐此不疲地上演：领导不走，我也走不了、我也不敢走、我走不太好，同事都没走，我走了不太好，彼此捆绑，不为事，却为人。

那怎么办?可能这是个办法：你要还想干，你就耗着，6点半不让走，那就待到7点半，吃完公司提供的加班晚餐，耗一个小时，然后8点再走。

一天又一天，学到的本事越来越少，心情越来越差，时间越耗越多。在某个时刻，有人实在受不了，选择离开。

在那个团队里，我的总监、副总监、同事一个两个三个地走了，留下的人也没有那么心甘情愿，说句不好听的，“不是冲着养家糊口，真的不愿意待”就是大家的常态，但你说钱多到向阿里腾讯看齐了吗，并没有。

有人可能会说，加班有什么大不了，谁还没加过班?现在竞争这么激烈，尤其是互联网公司，加班就是家常饭，有什么好矫情?

这话当然没错，有项调查显示，中国互联网公司的从业人员，平均工作时常都是大于8小时的，但是，如果 “5+2且白+黑”中的你，是相对自愿的：

工作带给你的快乐大于痛苦，你知道自己就算累也是在向更好的未来前进，那你就能继续走下去，但如果是像上面我说的情况，离职就是早晚的事。

为什么?因为这种“做样子”式的加班文化给“窄化效应”提供了土壤，刺激了大家做出“分手”的意愿。

也就是说：

在一个具体时间段里，工作占据了一个人除了睡觉以外的几乎全部时间，加上管理者的高压和错误引导，整个团队的创造力被扼杀，员工陷入一种被动状态，似乎整个世界只有工作，而且是，越来越感觉不到价值和意义的工作。

注意，我说的是“似乎”，当事人的感觉是“工作、工作、还是工作”，从身体的疲累到内心的抵触，在低效的拖延中，说得文艺一点，生命都在折损。

我为什么要说“似乎”呢?因为这更偏向于感受层面，真实的情况不完全是这样，你有吃穿住行，你有工作，还有家人和朋友，但是你却感觉自己只有工作，你没有热情和冲劲，更谈不上创造力和主动学习。

这就是窄化效应在办公室环境里一个典型的例子，因为身累心累，你看不到外面的世界，你被困住，视野窄化，时间一长，你受不了，你想改变、想逃开，那从哪开始?从环境开始，从离职开始：你反反复复地确定自己这种无力感，最后你告诉自己，没意思，算了。

团队是由每个个体组成的，按照霍桑效应(详见《霍桑效应：推搡员工，推出低效率》)的结论“企业内部更有影响力的，是非正式的职场关系”，那么，这种非正式的影响力给团队带来的，是以点及面的消极影响：

所有人都处在一种想反抗又无从反抗的状态，从“被要求”到“彼此捆绑”到“被动接受”到“拉锯消耗”，长期不满、长期干耗的状态让团队的创造力大打折扣，窄化效应的影响从个人走向团队，在不断恶性发酵。

后来那个团队三分之二的员工离职了，再后来副总裁也离职了。我不知道在她选择离开的时候，是不是也感受到了那份无能为力的感觉，但我相信，制造“窄化”环境的时候，她自己也深受其害。

二、窄化效应与“体内因素”

窄化效应这个概念是美国的罗文斯坦教授提出的，是说人因为只关注了某一时刻某一点的偏好，而导致对原来的偏好出了问题。注意，这里所谈论的“偏好”并非是喜好，是在大家做某一决策时候的偏向。

为什么会出现这样的情况呢?

罗文斯坦认为，这是因为处于窄化效应的人，当时存在着“体内因素”，这个体内因素会使人表现出强烈的情绪和情感冲动。可以简单理解为某种驱动力，驱动当事人作出某个行为，而这个行为可能是正常情况下他不会做的。

就像很多年轻人晚上刷抖音不睡觉，明明知道熬夜对皮肤、身体、第二天的工作、精力都有影响，可是当下，他的注意力全被带去一个个短视频给予的即时快乐里，他把那些快乐看得格外重要，也就不管不顾熬夜的危害了。

再有，情绪对人的影响几乎是第一位的，按照心理学家的说法，当情绪管理出现问题的时候，“认知评估、身体反应、感受、表达、行动的倾向”这五个基本元素必须在短时间内协调、同步地进行。

其中，“行动的倾向”是指情绪会让人产生动机，比如悲伤的时候想哭、想找人倾诉，愤怒的时候会做出平时不会做的事。

窄化效应可以算作情绪这个高频影响力的“左右手”，尤其是情绪发生时，与“行动的倾向”相互配合，让一个人窄化且失控。

比如说，一些上司面红耳赤地训斥下属的时候，那一刻下属的过失成了他唯一关注的点，平日里上下级的有效合作、这位下属过去的业绩和勤恳的态度、两人日后的合作等等他都抛诸脑后。

此时，上司只能看到、甚至是无限放大当下下属没有办好的事，所有的负面效应一拥而上，他的“体内因素”太过剧烈，他可能就是窄化的。

回头想想，解决问题干嘛要发那么大的火，生气伤人又伤己，但当时就是不能冷静下来、好好说话，控制不住去发火。

所以，当一个人太关注手机上的短视频、下属的过错时，他就容易窄化。

三、理解窄化效应的合理性，与自己和解，给未来增值

窄化效应就在告诫我们：你的行为也许并不合理。于个人、于团队是一样的。

就像我必须承认，在上面那个团队里，我被环境和“窄化的自己”带了节奏，没有百分之百尽力，为自己的消极找了许多借口。作为团队领导，那位副总裁也应该为那样的领导方式负责。

虽说任何决定都有利弊，你因为不知道窄化效应做了的决定，在你知道窄化效应之后，可能还是会做，就像长时间加班、到心累、到做戏、到失望，到决定离开，不完全是窄化效应把你推倒了“分手”的那一步，但是，当你知道窄化的存在，你会不会因此和自己的某种情绪握手言和、变得更平和、理智呢?

第一种情况。

当你生气的时候，你告诉自己“我这是在窄化效应里”，千万不要小看这个动作，这个动作会让你有很大力量，你知道你不是完全被情绪支配，下一步很可能就是与自己和平的对话“我还要不要继续生气?”

近期很火的脱口秀《知识就是力量》在“怎样做一个不冲动的人”时给了一个策略：在可能做出语言攻击之前，先描述自己的情绪。

比如说，在一个特别重要的复杂协作的项目里，有一个同事，在规定时间没有把工作结果交上来，这时候主管很生气。显然，这是一个容易窄化的环境，主管完全有可能冲过去骂人，但这位主管没这么做。

他走到那个员工面前，先描述了自己“我很生气，为了这个项目我组织了十个人协作，我已经三天都在加班了，今天晚上，我还要给我的孩子过生日，明天早上就要向客户提交方案，但是现在你还没有做，你让我怎么办，所以我很生气。”

罗振宇说，这段话很宝贵，虽然可能只有短短的十几秒、二十秒。但它让你冲动的体内因素得到一定程度的平息，剩下的可能都是平静的对话。

“描述自己“的确是个很好的方法，其实质和“告诉自己，我在窄化效应里“是一样的。

第二种情况。

当你做重大决定的时候，你反问自己有没有一叶障目，如果即便知道了自己是窄化的，是视野受阻的，也要在这种情况下做出一些非做不可的决定，那就代表这是当下最好的决定，未来不值得后悔。

第三种情况。

纠错是成长的必经之路，因为知道窄化效应而更客观地对当初“复盘”，收获更大。

朋友小A就是一个例子。当初离职真的是觉得“心累”，对工作感到麻木和倦怠、甚至是厌恶，离职的时候老板很惊讶，用升职加薪挽留，但无济于事。但过了很久之后，当A终于可以平心静气地复盘时，才发现，在某个时刻，他是感激上一份工作的“废寝忘食”的。

第一次复盘，他觉得那份工作最大的提升在逆商，尽管最后还是离开，但那样的高压确实在某种程度上提高了抗压能力。

很久后的第二次复盘，正因为上份工作的思考时间上，才在某种程度上逼出了小A的执行力，仿佛高考作文，既命题又限时的情况下，提高的是出活速度，而质量，唯有反复练习，方能熟能生巧。

第N次复盘，小A觉得，自我提升和自我学习，其实不完全和公司相关，企业就是要结果的地方，是不是能在高压环境下吸收新知、提升效率、给出结果，本来就是契约精神的一部分。

从基层走到管理层，小A 更是觉得，前公司的环境可能很压抑、领导的管理方式固然不完全对，但能在不那么正确的环境里做正确的事情，更能体现稀缺性。

起初的决绝，后来的怀念。有时候小A觉得，如果当初自己能再成熟、再能抗得住事儿点，也许后来因为频繁跳槽所走的职场弯路，是可以少一些。

但说实话，真要回到当初，恐怕历史还会惊人的相似。我们在“窄化”的当下，是万箭穿心般的非走不可，但离开并不意味着失败，心累之后有前进，才不算白累一场。

世界经理人网站有位网友这样说，她曾经在一家企业做财务，那时候真的烦透了主管，因为那位主管放着许多更简洁、便利的工具不用，非要求大家尽可能全部用Excel做数据。

为了做出让主管满意的Excel表格，她不知道被主管批评了多少次，好像全世界除了Excel就是Excel。后来她离职，有一部分原因也是受够了主管和他单一的“Excel式管理”。

可是到了新公司，她发现自己是整个团队里Excel最厉害的人，同事评价她的Excel“简直6到飞起”，这时候她开始感激前主管。换了一个环境，再重新审视过去，似乎也多了些公正和自我批评。

我们常常因为时过境迁后的“回头看”，而给与当下的自己更客观的评价、更充分的信任，而窄化效应在“复盘”这件事上的意义就在于，看来时的路，不妨问问自己，当时自己的窄化程度是不是到了极度负面、非常冲动的地步，有则改之无则加勉。

最后

《1984》的作者乔治奥威尔对“贫穷”下过一个定义，“贫穷的本质是消灭未来”，在“消灭未来”上，窄化的某个特质如出一辙，所以，因为知道窄化效应，而避免一些冲动和遗憾，你就没有被“窄化”捆绑，值得骄傲;

同时，即便知道自己是窄化的，也要做的某些决定，就该义无反顾，不要后悔。

窄化效应如影随形，“窄化=开始新生活”，“窄化=放弃更大的世界”，但究竟是哪一种，希望你在了解了窄化效应之后，更睿智地做取舍。