企业销售的差距为何这么大

郝志强

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作者：郝志强
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5 c/ r1 u0 z% y; w' Z, C近日我和前美国卡夫食品的营销总监陈宝庆讲师交流，他在卡夫工作了30多年，光荣退休，公司给他举办了盛大的退休典礼。在外企能做到高职位，一干就是30年，实属难能可贵。我们聊起外企的销售管理，他说卡夫的一些销售管理思路，我罗列一下：

1、陈老师说：外企凡事都要有数据，每个数据，都要有出处，都要购买而来，而不是从网上随便找来的。他们从来不用没有依据的数字，一方面是怕担责任，另一方面也反应了工作的严谨。他们通常是购买尼尔森的数据，并经常有尼尔森的讲师，来公司给他们专门培训，告诉他们市场调查报告上，各种数字的由来，和相互的逻辑关系，帮他们解读市场调查报告。
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我记得哇哈哈的宗庆后说过，他从来都不相信市场调查公司的数字，而他对市场的感知，都来自经常性地，对超市，对小门店的拜访，对他和经销商，和店员的访谈而得知，这就是本土企业和跨国公司的不同吧。
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4 u; I0 f9 v( e% w" G8 ]% n一个以数据为基础的管理，讲究科学理性，一个是以经验为基础的管理，讲究的是灵机一动，讲究的是感性。看那些广告就知道了，跨国公司的广告正规中举，本土企业经常天马行空。充电两分钟，待机两小时，送礼就送脑白金，这些都是本土优秀企业广告的典型。

2、陈老师说：外企的销售管理做到极致，毕竟在国外有百年的营销经验，在国内有30年的营销实践。他们甚至会研究卖场手推车的运动路线，停留时间，以此为依据做好陈列。他们把陈列的生动化做到了极致，千万百计地想怎么吸引客户的眼球。

建议本土企业，盯着奥利奥，奥利奥在超市哪里摆放，你的产品就追随进去，陈列在旁边就好了，把陈列面弄大一些，把陈列的生动化做好一些，更吸引眼球一些，准没错.因为奥利奥是花了大价钱，研究过的。记得有些本土快餐店，就是跟着肯德基开店，也是一个意思。
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0 m6 V7 K% a8 V3、陈老师说：外企的销售人员手上有移动销售工具，他们到了门口要拍照上传，还要拍摄货架相片上传，直接在手机上确定是否补货。老早以前销售人员有个小本子，活页的，要拜访一个客户，就带着这个客户的这一页出门，拜访完了就让客户签字确认。负责直销的销售人员，每天拜访15到20家大卖场，经销商的业务人员，也有这样的拜访记录。他们的思路是凡是工作，都要有记录，方便追溯，方便总结。

9 p' }4 i" Q8 P( ?  \- A) J" C我记得看过的美国战争片，在战斗的间隙，连长在打字机上，打字汇报，总结本次战斗的经验，和提出下一步的作战建议。听说美国的学校也是这样，讲师除了授课以外，还有很多时间，写每个学生的学习档案。相对来说，国内的企业在档案管理，经验总结方面，就差了很多，我们一直在冲锋，很少有停下来思考和总结的，不过优秀的企业，也逐渐开始萃取企业内部经验了。
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% @, g; h) D' {1 s4、陈老师说：外企的培训很细，而且做的很规范，甚至可以细到见到客户的第一句话怎么说，陈列有几种方式，不同的产品如何组合，更不用说销售技巧，销售管理等的培训了。

! ^0 i, S. k, a$ C' Z( I我记得1995年我在海信做销售时，没有任何培训，一个人就提着包上了市场。我深刻地记得，第一个月我的迷茫和无奈。我不知道怎么找客户，不知道见到客户后要说什么，不知道怎么要客户打款，不知道我们电视的性能，也不知道怎么管好卖场导购，所有的一切全靠我自己摸索。

' i/ ~% w/ M$ _: P5 n后来我做培训讲师，发现大多数本土企业都是这样，他们说销售要靠销售人员的悟性，而不是培训，销售要灵活。我就奇怪了，你不在公司培训好销售，那就是送他去客户那里，接受客户对他的培训。
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9 ~+ {* j0 m/ o, n1 k5、陈老师说：外企的电脑系统和卖场的电脑系统，很多都完成了对接，双方实现了数据共享，厂家随时知道卖场有多少货，随时知道卖场销售。经销商的电脑也装了他们的进销存软件，甚至经销商销售人员的工资，都是厂家发，经销商给提成，大大降低了经销商的风险，双方共同管理区域销售。

我记得联想早在1998年，就提出了大联想的概念，经销商上了联想的经销存管理系统，把经销商也纳入到了联想的培训体系，也有当地的联想销售，辅助经销商销售，靠这些办法，联想成为了国内第一，进而走向了全球。其实联想是和惠普学的，把联想是惠普代理时，惠普对联想的做法，移植到了经销商身上。

( J7 W2 L* A. @6 ]& n我们两个聊了2个多小时，我也分享了我在培友汇的创业经验，我总结的互联网获客方式，微营销方面怎么做，线上获客加上线下成交的套路，陈老师说也深受启发。

: m3 e5 D2 K' T- _" O. Z可能是市场经济的时间不长，各个市场都在飞速发展，对外扩张比对内提升更重要吧。我们本土的企业在销售管理上真是天地悬殊。有的企业还在原始社会，老板不管销售的过程，只看销售的结果，以成败论英雄。销售人员们还是电话拜访、上门拜访、参加展会、巡回培训、邀请客户参观考察，这些传统的套路。甚至有的公司没有销售管理的系统，连钉钉和销售易这样的工具也都不用，还是Excel表来管理客户档案，各种纸质文件满天飞。他们的销售管理还停留在2000年左右。
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外企就不说了，如上面陈老师描述的，很多管理已经动作化，流程化，数据化了，总部的领导打开电脑，就像开车看仪表盘一样，就可以看到全国的，各种产品的，各个销售区域的各种销售数据。任何一个销售，任何一个代理商，任何一个总经理不干了，新人都能快速上手。
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- t- `  U7 V1 }但还有一些本土企业，尤其是我们耳熟能详的明星企业，已经远远超越了外企，走进了互联网时代。比如你叫快递的时，你叫美团外卖时，你观察一下他们的快递员或送餐员。他们的手持终端无所不能，扫码、查询、电话、打印，客户信息管理，所有的一切，都在手持终端上完成。我估计也有定位吧，老板要想知道的话，可以随时知道每一个快递员，当下在哪里。记得10几年以前，我做销售管理的时，我们让业务人员用座机，打经理的手机，经理看区号就知道业务人员是不是去了某地。

更不用说同样是消费品的江小白、竹妃、尚品宅配这样的企业，他们的公众号吸引了上千万用户关注，他们有在线商城，他们有线上的三级分销系统。他们的公众号经常开展各种活动，吸引用户参与。他们除了卖了产品给用户，还把用户变成了产品的推广者，利用各种平台和用户持续互动。

长江后浪推前浪，国内企业的销售管理，有的还在电脑端的表单，甚至纸质的手册。有的已经像前面说的外企一样，有成熟的管理系统，每个动作都规定好了，各项管理都很规范。有的已经到了移动互联网时代，把用户吸引成粉丝，和用户持续互动。
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) O/ \: V- l: D4 w" E你们公司的销售管理，处在什么阶段？
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