猎豹CEO傅盛：如何用沟通解决80%的工作问题?

光华赋能

4 t  d1 e% n" h' `6 r  d" C我曾经说过，工作中80%的问题都是沟通造成的。绝大部分工作问题，不来自于技能本身，而来自于沟通。
沟通的本质，不是你说了什么，而是别人听懂了什么。
4 l# [7 S4 T/ L# w8 J但问题是，你怎么确认对方听懂了?沟通真的太难了。
; M* N) A& i' A5 T; O7 o" x& P" P后来，我慢慢发现，沟通之难，主要源于几个客观存在的基本事实：
01沟通困难的3个基本事实
4 J5 k+ @6 X* k+ b4 V  W' ^沟通困难的第一个基本事实：
  O  Q8 ~# R% f7 T每个人脑海里的信息储备完全不同
我最近研读了几本脑科学书籍，突然意识到：智商需要重新被定义。智商可能更多是对人的一部分脑力的发掘。相比动物，人脑的可塑性更强。
但这种可塑性会造成什么问题呢?每个人由于大脑信息储备和处理能力不同，造成大脑塑造结果的巨大差异。一人一世界。
不同专业背景、不同职位、不同的成长环境，使得每个人在知识储备、理解力、思考模式上迥异。
: c4 }/ I( b: P7 X& ?4 q) B我曾经一度认为自己的沟通还不错，直到做机器人后，遇到了有史以来最大的意见争执。
我发现，想要与行业背景不同的人达成一致，非常困难。而这种困难本质上源于各自知识储备的差异及由此形成的思维模式差异，最后造成极大的沟通成本。
这种争论本质上都源于各自知识储备的差异及由此形成的思维模式差异，最后造成极大的沟通成本。
沟通困难的第二个基本事实：
语言传输是有损压缩的
  t! {. b, w2 w7 y文字是一种很了不起的语言，它将信息压缩到极小的、可反复被传播的载体，极大地提高了沟通的效率和信息的传播范围，并且得以让人类实现协作，建立共识。
但文字流承载的信息，极其有限。更重要的事实在于，当双方进行沟通时，说出的任何一段语言，经过压缩后再还原，即信息的处理和接收，又开始依赖于各自的信息储备。
整个信息从压缩到解压的过程，一定会有损耗。
同样一个词，放在不同的语言体系，一经压缩传递，意思变化差之毫厘，谬以千里。
最怕的就是形容词。不同人看，理解不一样。你觉得的“很多”，在我看来可能就一点点。
  _6 H* g% g3 c, ]8 U# P: Q: v沟通困难的第三个基本事实：
人太容易进入以自我为中心的思考模式
每个人都很容易进入以自我为中心的思考模式。这里体现为四种心态：
第一种心态：“默认对方是自己肚子里的蛔虫，你就该懂。”别人如果不懂，就懒得沟通。
  v; u' F0 U6 l# f: z第二种心态，“这你应该懂啊，我讲这么清楚你怎么就不懂?”或许，别人只是恰巧比你少参加了一次会而已。
第三种心态更可怕，叫“自尊(自卑)心态”。即“你不理我，我也不理你，我凭什么要找你沟通?”大部分人都折在这种心态了，不经过思考，直接把问题归结于对方。
第四种心态，叫道德制高点。很多人跟我说，“我什么都不图，就图公司能更好”;“我就是想把这件事做好。所以，你们应该理解我”;“我很简单很纯粹，所以这个事儿一定是你们有问题。”
其实，每个人都有自己的诉求。我们不能简单地用出发点或心理优越感，代替沟通本身的问题。
如果没有意识到问题的内核，就容易回避沟通能力不足的问题。回避，意味着不敢直面问题，也意味着问题始终存在。
9 _& @* X; O  Z# N02树立沟通大原则：你必须知道的7个沟通基本原则
如何避免沟通中的这些问题?我认为，沟通前，我们需要为自己树立一些沟通的基本原则。我根据自己的经验和观察总结了以下几条：
沟通原则1：信息尽量透明
2 W3 k! c% J8 `4 N1 M% E- E一个好的企业，一定要在内部做到信息透明，这样做最大的好处就是降低沟通成本。
0 T9 J' z9 w/ `0 I+ i9 F+ {/ l谷歌允许每个员工去查代码，facebook允许每个人可以去查别人的目标，我也花了很大力气督促OA建设，目的都是为了信息透明。
5 l) e3 n) D7 T  A+ _1 f有人会说，商业机密不会泄露吗?如果你想泄密，就一定有办法。但从概率上去判断，哪件事的损失更大呢?我想，答案很清楚。
( r0 }* |' P) ?' _: A4 a4 q沟通原则2：多倾听，理解对方要表达的
# Q. V! ~; I! {! I* T4 l. {看一个人会不会沟通，就看他打断别人的次数、从他听人讲话的状态，就可以辨别。
4 M% i# h3 S8 e/ P( t/ L; o大部分人不具备倾听的能力。因为一个人的语言输入效率只占用大脑的20%，冗余的80%经常会被很多人用来走神，玩手机或交头接耳等等。
听别人讲话的人很多，但拥有倾听能力的人很少。
倾听的本质其实是让你的大脑高负荷运转，同时顺着主讲人的主线进入别人的世界，理解别人为什么这么讲。拥有这样的能力，绝非易事，必须刻意训练。
沟通原则3：表述时zoom in和zoom out结合，要有框架描述
0 I% B% k+ h+ O& e  ]& {表述时要zoomin(意指细节描述)和zoom out(意指宏观概括)结合，要有框架描述。最怕的是指令型的命令。
所谓框架描述，即要有战略意图的描述，也要有目标的拆解;不要用形容词，描述越具体、越清晰越好。
沟通原则4：把沟通本身作为问题，不作立场假设
当我们与别人一起协作，面对结果和预期不一致时，首先应该思考：双方沟通不到位，而不是“对方就是不干活，跟我对着干”。
每个人都有做事的驱动力，但我们必须承认：人都是懒惰的，都有理解能力的局限。
不要轻易去怀疑别人的立场。一旦进入立场假设，中间的过程就容易被忽略。
沟通原则5：沟通技巧本身是学问，可以不断提升
( Z3 }1 @* Z* K+ r% e" S' j沟通技巧是一门学问，技巧的核心是要高度重视沟通形式。
电子邮件或微信，不能作为沟通手段，最多作为一种信息的备忘手段。发邮件或微信，不是在沟通，而是在下达指令。更何况，这样的指令，或许别人没看到。
. w: O1 e: b. w% R  a% U( h; R再者，你是否真有能力，在邮件或微信里，用几行字把问题解释清楚，把诉求阐述明白?最好的方式就是面对面。
, `' B4 e# D: r& H4 X沟通原则6：面对面沟通，效率最高
; R" X4 N, j) E% `7 L我们每天可能有很多会议，但大多数会议效率很低。有时候大家开会，不过是为了刷存在感，为了表达自己在努力工作，并不是为了解决沟通中的问题。
2 T$ i( ]* Z& z7 y如果问题很紧急，很重要，最好的方式是直接选择面对面沟通。
( G; J7 k: d3 f面对面沟通之前，首先做好充分准备;其次带着问题来;最后，做好会议纪要。如此，效率最高。
沟通原则7：有反馈的沟通，才是有效沟通
' r1 z0 `% e" m' I' q9 i当你完成一次沟通后，要想办法去拿到别人的反馈。其实就是别人到底听懂了什么。
这样的反馈，不是拍胸脯说，我懂了。而是沟通完后，他做了一份文档，甚至把刚才沟通的事再讲一遍。本质就是促使他花时间去思考，整理思路，最终将沟通结果做出来。
以上都是一些比较基本的沟通大原则。但沟通是一个系统工程，要想做到高效沟通，在具体的实际运用中，我们还有很多需要刻意训练的思维和技巧。
# K2 Z5 b- Q: J/ o# R如何做到高效沟通呢?我从三个维度分别给出解决方案。即做好向下沟通、同级沟通和向上沟通：
' X4 J5 i( `% ?% Q4 f6 `/ R% V03如何高效沟通之向下沟通
首先，分享一个网上的段子：
5 o* U; V' Q7 b吃中饭的时候，谷歌CEO说：“我想买摩托罗拉手机”。
- }/ ~4 ^, i, C5 C吃晚饭的时候，下属说：“老大，我已经帮你买下来了。”
CEO问：“哦?哪个型号啊?”
$ K6 J- o% ?; _. Z+ O. {下属问：“……买下来了，30亿美金……”
; P' _9 \& k. m  y4 g  |这是上下级之间沟通经常出现的问题。实际工作中，如果上级只是简单的指令表达，在下级的眼里，则完全是另一个词汇。
当你是一名干部，或者作为管理者，向下沟通是非常重要的工作，有几个点比较重要：
1、给予底层信任：充分理解下级的成长诉求
我刚参加工作不久，带着几个人做360安全卫士，资源有限，招不到人，公司极度不重视。
9 f* B& B' U$ Y+ c7 z  w$ r( _- H6 S为了调动积极性，我当时总结了一套努力工作的方法。其实，核心就是不断理解下属的诉求。
8 f# h  T* V, E& R! n虽然那时工资较低，但我告诉他们，至少我能保证你们每一天都在进步，我们可以把工作看成另类的大学。
所有沟通都是为了成长。这个阶段，底层员工既想成长，又迷茫，某种意义上，他们的上级就是一个传道授业解惑的职场老师。
2、传达战略理解：传递公司高层战略和意图
猎豹发展到今天，这么多年，我始终坚持开放每周公司例会的分享，就是为了让基层员工也能获得最新信息，理解公司的战略和意图。
$ N, L5 F3 @* v+ M; Z这样的传达非常重要。当你把整个公司背景传达给下属后，就是让整个组织效能最大化，让所做的事情事半功倍。
3、真正达成共识：把对方当成参与者，而不是简单的执行者;不是简单的下命令，而是充分描述项目框架和具体目标，形成讨论
0 V6 B" S3 G  v7 k* x表达意见的核心是为了达成共识。当大家都说出自己的想法，彼此才能相互理解;只有真正理解之后，才有机会达成共识。
我最常说的一句话叫：多说，婆婆嘴。一件事要反复说，一个公司战略要在不同场合，不同部分，来回说。
人都有遗忘曲线，没有人会天天思考这些问题。婆婆嘴的一个核心就是要反复多次检查，且检查要密集。沟通要获得具体清晰的正反馈，而不是相信拍胸脯。
4、指出问题时，不作定性描述，只描述具体事情
1 F$ K! X, y! Q& u: O9 ~+ x什么叫定性描述?定性描述就是“XXX，你没有责任心”，描述具体事情就是“XXX，上周六发生了突发事件，可你邮件微信都不回”。这些话一旦说出来，他没法反驳。如果你说别人没责任心，没人会承认。
8 c8 S4 i  x$ R9 W; G不要用形容词，也不要去定性，否则对方很容易产生对抗情绪，一旦对抗，沟通就很难进行下去。
很多管理者喜欢做酒肉朋友，以后我罩着你之类，这对下属的成长非常不利。你一定要明白，沟通的本质是帮助他完成最底层的成长诉求。
很多人跟着一个领导好几年，部门不出绩效，大家也都没有成长，最后其实浪费的是自己的时间。
作为一个管理者，向下沟通的核心就是：是否愿意花时间去理解下属的成长诉求，去发掘他的成长路径，帮助下属树立一个好的职场成长观，帮助他与自我的一些弱点对抗等等，这都是向下沟通的关键之所在。
04如何高效沟通之同级沟通
- n7 N4 A) I9 f: h说完向下沟通，再来说同级沟通。作为管理者，向下沟通的坎，较为容易迈过。面对同级时，反而最容易产生沟通的问题。
, C, P; B" r9 a: C* t; A4 G同级沟通中，最典型的一个思维陷阱就是——总有奸臣想害朕。这句话就是一个完全自我为中心的思维状态。
我见过很多人的思维模式，容易“同行相轻”，瞧不起同级——这帮人太low，我怎么沦落到跟他一起工作，或者，他太复杂，动不动就挑拨离间，向老板献媚等等。
面对同级，总是一种居高临下的视角。这样的视角，非常非常要命。
如何才能做好与你同级同事之间的沟通呢?我认为以下几点，比较重要：
9 j9 P0 I" l  _# H1、理解人欲，理性平等看待对方的诉求
/ B1 P* p- {9 N# C4 U& y雷军说过一句话，到了四十岁后，有一个重大的感悟就叫“人欲即天理”。每个人有一些诉求，都是正常的。无所谓谁比谁更高级，要平等理性地看待对方。
不要本末倒置，把沟通当作核心，沟通只是手段，而要把目标作为核心诉求。当你用目标去驱动自己的沟通时，你就会更好地理解别人，理解沟通的目的。
2、坦诚表达具体问题，不作暗示
任何一种沟通，都会触发内心的情绪，导致大多数人很难客观理智地面对沟通。
当你觉得不满，要直接讲，讲的过程中，可能有一些铺垫，但最终可以发现问题。不要去作暗示，效率太低。
坦诚是一种力量，让沟通变得更高效，且能跟组织目标集合。我们不用把别人想得很脆弱，担心说这个话，他就跟我闹掰了，退一步讲，如果他跟你闹掰了，说实话，这人的确不值得你交。
更严重一点，我曾经是鼓励下属去吵架的，当然得就事论事，不准人身攻击。有的时候，冲突或者讨论的激烈，并不是什么坏事情。要相信，对方是成年人。如果说两句就玻璃心，可能我们选拔他就是有问题的。
9 n* |2 W9 P0 J' c" ~. L) P3、不作立场假设，控制情绪，只解决沟通问题本身
% ^0 ^1 ~- `8 Y. H# W当我们在沟通时，一旦沟通遇阻，或者对方有反对意见，就会作立场假设，甚至妄意揣测对方动机。这些做法都是非常低效的。
沟通的核心点就是要控制情绪，理性表达，多讲具体问题。当具体问题讲多了，大家理解了，自然就变成框架性问题。解决沟通问题本身才是目标，而不是立场假设，做无用功。
. ]& t: `; E# K. n8 S9 _05如何高效沟通之向上沟通
- [, N3 |3 g$ t$ U6 H最后说一下向上沟通。大部分人，都太不重视与老板的沟通，甚至是退缩，逃避，不沟通。
向上沟通中，最常见的一种自我开脱的理由就是——老板太忙了。
3 B. O; d+ }1 A: t6 X首先，理解一下老板是个什么物种。老板不是一个单纯的人的一个存在，更多是一个职位的存在。
在工作场合，所谓老板，不管是CEO或部门管理者，如果他越优秀，就越不应该是一个人格意义上的人，而是一个职位意义上的人。
5 w& x2 w/ m6 f. u那么，老板到底是一个什么样的物种呢?
第一，他未必比你聪明，但一般情况下，他的见识和判断比你强。他的信息渠道优于你，信息质量和数量超过你，犯的错误也比你多，应付过的复杂考验，见过的大场面可能也比你多。
' y& a- j- u9 v9 P6 u第二，你的老板会犯错，但他做对的概率比你大。你没有到他的层级，你很难想象他拿到的信息和判断的依据。从对的概率来说，他做出正确判断的概率肯定比你大。
第三，他很忙，但重要的事情他比你更有时间。每个人都天生认为自己很重要。如果你觉得老板不理你，可能是你表达的东西，他认为不重要，或者你没有让他觉得重要。这还是沟通的问题。
第四，他的职位要求比你高，所以你认为的重要感受，他往往不在意。经常会有人说，你怎么不理解我。我说你理解我吗?你那点小委屈在我面前光哭诉就要半小时，我哪有那么多时间?所以要找到核心点，不要上来就讲感受，要反向理解。
5 o" d5 ^: z6 [第五，他也不是神，很多情况他不知道。最好的办法就是把问题讲出来。有人可能会想，讲出来后，我不成了搬弄是非吗?你倒是想搬弄是非，但你有这能力吗?你也太低估老板的判断力了。不要忌讳说问题。你把信息告诉他后，他自有自己的判断力。
, A! m9 [8 K9 n第六，他是资源的汇聚，说服他就能充分放大你的能量。最大的核心点就是——老板本质上是个资源的汇聚体。你说服他，你的能量可以放大好多倍。
当然，如果你认为放大能量不重要，只想安静地做一个佛系员工，那么你在公司体系下很难做出有效输出。
理解了老板是一个什么样的物种后，具体到沟通，应该怎么做呢?我总结了几点：
1、老板说的要充分理解，因为可能让你学到更多
% z1 u) n8 J$ x! J老板对你完成个人目标和个人成长特别有好处。这是一个现实，没什么好抱怨的。他说的话，你真的要充分理解。他的信息和见识一定远远大于绝大部分员工。
# A0 {5 K4 Q) P! G2、不要用简单的战术问题去和老板的战略意图作对抗
* E# d8 m3 l  e5 {0 }每个一线员工，肯定有更多的细节执行的知识，这样的知识，老板一定不知道。如果你拿着这些来反驳老板，就会陷入两个不同层级的讨论，这样的讨论得不出有效结果。
你应该反过来理解——他为什么这么说?他的意图是什么?他看到了什么趋势?我怎么去消化掉?
还是那句话，他的信息量比你大，你要坚信，他有更大概率做出比你更强的判断。
3、放弃封建主义的君臣思想，认为小人才献媚，清者自清
这一点很重要。即使在古代，皇帝与大臣之间也是有沟通的，只不过载体是奏折。
- o& G7 F7 X0 b1 }没有沟通，就没有相互理解。如果指望只要做好事情就能被发现，就是没理解什么叫沟通。
) y, z5 Y) r! P$ M7 @: C" Y& K中国人的沟通能力是非常弱的，大家都喜欢推崇一种所谓只可意会不可言传。其实不沟通，都会出问题。
) m5 ]* J+ P+ L( [- K经常有人说，会哭的孩子有奶喝。但凭什么你就不会哭呢?
其实会哭，也是表达自己的一种能力。如果你连表达自己都不会，何谈在公司里好好干活呢?你宅在家里就行了。
有些人会说清者自清，我不想说，不方便说，不好说，一说就成了搬弄是非的人。
; Y6 H( |+ ?  A& ]4 _& B还是那句话，你想当小人，哪有那么容易啊?老板是会综合所有信息，一起观察，做判断的人。而你，其实也是老板很重要的调查渠道之一。
( E6 [1 X2 U' m$ D+ V$ Q' D7 s) y在沟通中，说具体问题是最关键的，老板有他的判断力。如果不能面对具体问题，不管是老板，还是你的同事，甚至下属，这样的人，都不可交。
% c0 S; j4 K  k4、说服老板不容易，但很值得，要多花时间
% Y+ o+ F: N( d+ `! @% K% o) [* t1 [当你把老板看成一个资源体时，他能有时间和你交流，非常非常难得。很多时候，可能就是几句话，就能解决你的很多问题。
想想，巴菲特午餐为啥卖那么贵，其实核心就是他的话有着更大的信息量。对一个拥有一定资产的人来说，听他的几句话，就可能带来一个很大的撬动作用。
# x# Q( c, g* C, Q% Z6 S06写在最后
5 C7 v2 ~) t+ f0 k0 }. G回顾过去几年，我一直在思考人的成长，队伍的成长，也在反思——猎豹是否真的在哪个方向或战略上出问题了吗?其实没有。但我认为，实际的执行还是有偏差的，出现了一些问题，而这些问题的本质大多是沟通造成的。
沟通的目的，其实是让所有人的认知和目标实现统一。这是最难的，也是最重要的。然而，太多人过于简单、粗糙地理解沟通本身。
太多人低估沟通对自我能力的塑造作用。当你认为别人可以获得更多资源，一定不要简单为：他比我能讲，比我多跟老板干了几年;其实不是，本质他可能整个逻辑思路更强、更清晰、更懂得沟通。
我们一定要意识到——沟通是一种能力，它并不天然的，而是可以被刻意训练、被学习、被精进的能力。只有如此，你的成长，才可能真正上一个大台阶。

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