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[原创] 如果没有这张表,阿米巴经营将是笔糊涂账?

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发表于 2018-12-29 14:53:23 |显示全部楼层
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中人网论坛-柏明顿管理经营-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=893039)
本帖最后由 柏明顿管理经营 于 2018-12-29 14:55 编辑 0 m* [( I* o  h0 i0 h8 @# z
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阿米巴经营是指将企业划分成一个个自主经营、独立核算的小集体。于是,有些企业在划分了阿米巴组织以后,就自己认为实施了阿米巴,可一问起来,却连个阿米巴经营报表都没有。
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没有报表,怎么能实时反应经营状况?

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没有报表,怎么能计算各阿米巴单元的经营收益?

" I4 ]% I  l0 C' u# }% a
没有报表,怎么对阿米巴进行激励?
! M# y' i# {( I( ^/ o! \3 M
可见,企业有没有得出阿米巴的经营报表才是实施阿米巴的标志,如表1所示。

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从表1可见,阿米巴经营报表的最终结果是得出经营目标达成的差异E,为了得到E就必须清楚附加值C与附加值目标的数据,其中附加值C=总收入A-总支出B,这些都是组成阿米巴经营报表的重要因素。接下来,我们就对阿米巴经营报表中的每个类目进行进一步剖析。

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第一条:经营目标达成状况=实绩-目标

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这个很容易理解,衡量一个巴的经营状况的好坏,是将实际业绩对照预测的目标。如果实际业绩超过预测的目标,就是好的;反之,就是不足的。而不是将实际业绩简单地对照上一周期的业绩,比如今年同去年比,即使有进步,也未必能够说明这个巴的经营状况良好。这是一个很重要的原则。

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例如,柏明顿阿米巴咨询项目中某家做塑料注塑件的公司,其中有一个改性塑料巴,2016年销售收入为5.48亿元,净利润率为9%,即利润为0.49亿元。

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2017年定的目标是销售收入7.2亿元,利润率为10%,即净利润为0.72亿元。
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结果,2017年的销售收入为6.68亿元,利润率只有9.27%,即净利润率为0.62亿元。

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如果以2017年的业绩对照2016年而言,无论是销售收入还是利润率、净利润都远远超过了2016年,这种情况应该是好的,但这个巴年终考核却没有达标,为什么?很简单,因为你对照的标准是2017年的目标,而不是2016年的实绩。除了销售收入、利润、利润率作为对比维度之外,还可以用投资回报率、净资产收益率等作为标准,对比维度可按企业实际状况而定。

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第二条:实绩=收入-支出,目标=收入-支出
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这条不用解释,实绩是指事后核算出来的真是结果,而目标只是事前预测的结果。
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第三条:收入=内部收入+外部的收入
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一个经营性质得阿米巴,有时是可以对外销售或服务的。甚至如果阿米巴模式推行得好,从理论上来讲,每个巴都是可以对外经营的,除非是公司的核心技术或核心商业机密。
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比如,人力资源部门既可以对内招聘,也可以成立猎头公司对外经营,核心是不能把自己公司的人才引到其他公司以谋利;再比如,上例中提到的改性塑料巴,它既可以对内,也可以对外,但前提是不能把公司的改性塑料配方销售给内部客户的同行。在阿米巴经营模式下,收入可分内部收入、外部收入以及其他收入,如表2所示。

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第四条:支出=巴内支出+分摊费用
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每个巴都会有人、财、物的费用,有对内采购的金额,这部分全部都可计入到巴的经营成本中。

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而如果上级单位是职能部门,既没有独立的收入,其服务也都是对内、对下的,那么,这部分产生的费用则应由下属的经营单元来承担,比如战略部、审计部等。至于费用分摊的维度,可以按照营业收入、利润、人头数、使用面积等多个维度来分配。
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分摊时要注意“逐级分摊”,如表3所示。比如总经办的费用分摊到生产巴和销售巴,而销售巴又分为南区、北区两个二级巴,那么来自总经办、营销副总办的分摊费用就要由这两个二级巴承担。
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第五条:价格=定价方法×交易规则

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在阿米巴经营模式下,各阿米巴单元的工作由“交付”变为“交易”。阿米巴组织划分成各小单元后,建立起各巴之间的交易规则,每个阿米巴巴长负责本巴的定价,每个阿米巴都是一个小的利润中心,在正确的经营理念指导下,最终实现利润最大化。如表4即是阿米巴交易的契约式文件,是对阿米巴单元提供的产品、功能、质量、定价的进一步说明,确保各阿米巴之间交易的顺利进行。

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第六条:科目
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这里是指一定要界定清楚各巴的财务科目,否则,巴的经营结果就计算不出来或不准确。
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比如,两台同样的设备,A巴使用的那台已经折旧完毕,从财务角度来说,它的成本为0;而B巴使用的那台设备是刚新购进的,那当然需要有折旧的成本。这两台设备虽然目前运行都非常良好,但日后一定时期内并不排除A巴的这台需要大维修,甚至要重新更换,那么,这就需要界定科目与成本计算的标准了,否则就会造成不公平。

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——本文节选自柏明顿首席顾问胡八一《阿米巴经营会计》,成文略有改动
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