【附资料】一句话zong人力资源六大模块

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人力资源六大模块

   人力资源管理六大模块，是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结。具体是指：人力资源规划、招聘与面试、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系。

一、人力资源规划
+ ?2 w0 q- v$ D) u1 B2 T1 i8 S   航行出海的船只都需要确立-个航标以定位目的地，同时需要个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力资源管理也--样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用!

, p1 y# F& V; f7 p  人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

二、招聘与面试

所谓的招聘和面试，本质上，是在解决这两个问题：首先，你需要的是什么样的人，其次，你面前坐着的是个什么样的人。解决了这两个问题，招聘的任务就完成了。

解决“需要什么样的人”这个问题，我们可以用岗位分析法，通过系统收集和分析岗位的职责和职能，以及它在组织中的地位，分析出岗位的素质胜任模型，然后，比照这个素质胜任模型，在你头脑中形成一个完美的胜任者的形象，这，就是你需要的人了。

解决“面前坐着的是个什么样的人”这个问题，方法更多，我喜欢用的，是star法，就是所谓的行为描述法，通过系统的了解面试者过去的经验和经历，来推测他的素质模型以及未来的表现。我会提出一些问题，引导面试者回溯过去，他工作的环境（situation），他的任务（target），他所采取的行动（action），以及最后的结果（result），从某种程度上来说，我是一个经验主义者，我相信过往的经验会影响未来的表现。

有时候针对那些过去经验不是非常丰富的人，我也会用结构面试法，或者，情景模拟法，提供一些具体的工作场景，考验面试者处理问题的能力，有时候也会采取群体面试法，看面试者在压力的团体中的表现。不一而论，但是归根结底，任何方法的采用，都离不开两个字——沟通。我们对人的正确认识，一定是基于充分而有效的沟通基础上得来的。

三、培训与开发

如果是针对团队的培训和开发，本质上，是在解决这两个问题：首先，你希望团队具有何种能力和素质；其次，用什么样的方法才能让你的团队具备这种能力和素质。

解决“希望团队具备何种素质”这个问题，可以从团队的职能、在组织中所处的地位以及团队内部管理等角度出发去思考和总结，你希望团队具备的这种素质，可以是一种业务领域的，也可以是一种自我发展领域的，或者是管理领域的，不一而论，但是有一点可以肯定：就是这种素质是非常明确的、能够观察到的，它将通过团队的投入产出、团队成员的精神面貌和技能等方式，在工作中体现出来。

解决“什么样的方法才能使你的团队具备这种能力和素质”这个问题，这是培训管理者必须要慎重思考的，这方面的技术方法不多，大家看到的各种各样的培训课程，都在拼命地说通过该培训可以提高团队凝聚力、向心力、执行力等等，其实不然。培训管理者要很清楚的知道一件事，那就是一样米养百样人，这个道理对团队来说也是一样的，首先你要知道，你所经营的团队，是一支具备何种特色的团队，这种特色和公司文化、氛围、团队成员背景、团队所从事的工作类型都有关系，你要能够清楚的界定这支团队的特色之后，再来设计培训方法（或者说培训课程），这样才能达到培训目标，这就是为什么大型的企业都会设立内训师的原因，培训管理者本质上应该具备内训师的方法论，这是我对这个问题的认识。

四、绩效管理

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。

一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！

五、薪酬福利

薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。

对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能

六、员工关系

4 ?. d5 L- d' X) M" w: {; t  员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢!