3S绩效体系的来源

马尚谈绩效

3S绩效考核体系，简称“3S体系”，相对国外引进的绩效管理方法，比KPI/OKR/BSC/KSF等，它是由国内的管理专家和人力资源专家——张诗信和王学敏两位专家首创。它主张企业应针对合伙人的文化行为、工作结果和工作过程这三个方向，与合伙人一道协商，建立起适用于每一位合伙人的绩效考核标准，并倡导和要求每一位合伙人自觉自愿地基于各自的考核标准，来实现有效的自我管理。“3”是指“文化”“结果”和“过程”这三个评估方向，“S”是“得分（Score）”这个英文单词的首字母，所以合在一起称为“3S”。

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正如我们所知，任何一种管理方法的背后一定会有其特定的思想和逻辑，而这一特定的思想和逻辑，通常都要经历十分艰辛的形成与诞生过程。3S体系也是如此。

据该理论体系的原创者说，最初他们的核心业务是为企业提供战略和营销管理咨询服务。在服务于客户的过程中，他们注意到一个令人十分烦恼的问题，那就是现在的员工越来越难管理。这一问题导致企业的战略目标常常无法实现或大打折扣，用人和运营成本也不断增加。另一方面，如果没有合适的人员来落地执行，那么他们为企业精心策划的经营战略和营销管理方案就有如纸上谈兵，并不能为客户带来应有的价值。

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为解决这一问题，经过了大量的研究，发现员工管理问题的症结主要是由时代的发展变化所导致，也在相当程度上跟企业的人才管理思想和行为没有与时共进有关。由此清楚地看到，员工难于管理的现实问题，通常跟企业未能帮助员工们正确认识到他们“想要什么以及如何得到”有极大的关系。

为此，两位老师于2013年专门策划出版了一本名叫《员工成长曲线》的图书，并撰写了大量的相关专题文章。

提出EVAP

在这一过程中，两位老师首次创造了一个解决员工管理问题的方案：EVAP。“EVAP”是“员工职业援助计划（Employee Vocational Assistance Program）”的英文首字母组合。

很多人都知道员工援助计划EAP这个概念。它是企业组织为员工提供的系统的和长期的援助与福利项目。EVAP同EAP的性质是一样的，但在服务的针对性上则有明显区别——

EAP试图通过帮助解决员工更多的个人问题（比如人际关系、经济问题、情感困扰、家庭与工作平衡、工作压力等等）来提高企业效率，而EVAP则主要侧重于通过帮助解决员工的职业发展问题来促进企业效率的提升。

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找到抓手

在提出EVAP概念的同时，两位老师做了大量的基础性研究工作，发现了一个有望解开新时代员工管理问题之“症结”的“抓手”，这便是员工的工作动机。

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他们的研究显示：无论人们工作的动机有何不同，归纳起来无非是希望获得物质回报、精神回报和机会回报，只是不同的人以及同一人在不同的时期，对这三项工作回报的要求程度各不相同而已；在职场上，人们的喜悦和烦恼都与这三大需求被满足的程度高度正相关。

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物质回报是绝大多数人工作的第一动机：通过工作，赚取尽可能多的金钱。即便是那些“不差钱”的人，也会一定程度地在乎金钱回报的多寡，因为在相当程度上，金钱代表了企业对自身价值的认可程度。

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人们希望从工作中得到的精神回报，可以概括为四个方面：一是企业的合法性和健康状态，二是工作本身的价值感，三是工作中的精神体验，四是工作与生活的平衡感。

机会回报是指，人们总是希望找到的工作或正在从事的工作，能够在下一阶段可持续地给自己带来更多、更大的物质和精神回报。

发现突破口

在找到了上面提到的“抓手”以后，一个问题便立即跳入视野：员工们如何才能得到想要的东西呢？顺着这一问题进一步研究，发现了以下具有普适性的道理。

每一个人的职业命运都是由两大因素决定的：一是外部环境，二是个人条件。在不考虑外部环境因素的情况下，每一个人的职业命运都是由其自身的三大能力素质所决定的：职业价值观、岗位胜任能力、适应变化的能力。

即便是考虑环境因素，也能发现，那些在职业领域取得非凡成功的人们，大致都遵循了这样一个规律：首先在一个特定的岗位上表现出较优的三大能力素质，于是便有机会通过内部升迁或跳槽进入到一个新的工作平台；之后，继续努力表现出较优的三大能力素质，于是便又能获得一个新的更大的工作平台……最终才取得了非凡的职业成就。

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由此可见，企业只要能够让员工们明白，他们究竟想要从工作中得到什么，以及理解和相信，只要其职业价值观、岗位胜任能力和适应变化的能力能够满足企业组织的要求，他们便有可能最大化地获得其想要从工作中得到的回报。

解决新问题

在提出EVAP概念并不断丰富其内涵的同时，两位老师的业务也从早期的战略与营销咨询服务，发展到了关键人才管理领域，进而又与时共进地开展了“合伙人制度建设”的相关培训和项目咨询服务。

在这一过程中，进一步发展出了两个观点和主张。其一，企业只要授予特定的人才们以股份，就既能够有效解决人才们对工作回报的关切问题，又能够有效解决企业支付能力不足的现实问题。其二，企业在授予特定的人才们以股份的同时，就可以对人才们的职业价值观、岗位胜任能力和适应变化的能力提出更为严格的要求。

然而，在研究“合伙人制度建设”相关课题时，却又碰到了一系列新的理论和实践问题。主要有五点。

1、如果企业缺少有效的事业梦想和业务逻辑，它将无法吸引到和保留住优秀人才。

2、企业不能指望一实行股权激励计划或合伙人制，就能够将所有员工变为优秀人才。

3、在确定了股权激励的对象以后，应该如何来设计股权激励政策？

4、实行股权激励计划或合伙人制以后，如果缺少一套有效的管理手段和政策机制，其后果将非常严重。

5、企业实行股权激励计划或合伙人制以后，如果人才们的工作意愿和能力并没有发生变化，那么企业的业绩也就不会发生变化。

针对以上问题，该专家团队经过大量深入的理论研究，再加上小心翼翼的实践探索，最终提出了一个名叫“合伙人制度的1+4模型”的解决方案，并在他们所撰写的《合伙人制度顶层设计》一书中正式公布了这一方案。

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“1+4模型”提示企业，在实行股权激励计划或合伙人制时，要从“顶层”来进行系统规划和精心设计。“1”是指，企业要实行合伙人制，首先必须要有事业梦想和业务逻辑。“4”是指，在有了梦想和逻辑这一前提条件之后，企业还需要建立4套递进式方案。它们分别是：

1、要选对合伙对象并对合伙人进行必要的分层分级；

2、要设计出持续有效的股权激励政策；

3、要设计出与股权激励政策相配套的决定合伙人股份相关利益“升降进退”的绩效管理标准；

4、要有确保合伙人持续有效成长的策略与方法。

而在这一模型中，“3S绩效考核体系”就是用来决定合伙人股份相关利益“升降进退”的思想和方法体系。它是“1+4模型”中至关重要的内容，将直接关系到股权激励计划或合伙人制度的成败。

后来，在应用3S体系的过程中，研究团队进一步发现，3S体系不仅可以用来“牵一发而动全身”地管理所有企业的合伙人的绩效，而且可以用以取代所有传统的绩效管理思想与方法。

这就是3S绩效考核体系的来源。

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两位专家在经过充分的企业实践应用后，写出了《3S绩效考核》一书，该理论在绩效管理领域是最新的研究成果，非常适合中国正在发展上升期的企业应用。

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