[原创] 绩效考核案例——生产车间奖金考核（欢迎讨论）

你好，广州！

劳动生产率、原/辅料消耗、设备维护导致的停工停产时间等都可以纳入考核指标。

ddxchr

还要注意合作

智剑

相信这个案例讨论对于HR同行有所借鉴，希望更多的人参与讨论。 9 Z1 y& n8 v9 ?8 I' m经楼主的分析，我们现在可以初步确定以生产计划完成率比交货及时率更适合作为该车间的KPI之一。 - @) P. }; Z% _3 h2 A2 F另外需要讨论的是：日产量是否需要纳入考核？我认为不必要。 首先考核不是为了发奖金，所以没有必要通过奖金来区分淡旺季。只要目标（如生产计划）是合理的，员工达成目标就应该给予奖励。至于产量，根本的控制权不在于产线。 - a1 p0 P8 E) X( o( n+ Q* m其次对于生产线来说，其生产主要是受产能、原料的限制，生产计划部门在制定计划的时间，就应该充分考虑产能、原料等因素，这样才能实现高效率、低消耗。 1 Q' u+ @- ] }* b$ R5 O# F其三，生产计划的完成率中其实已包含了对生产效率的考核，因为合理的生产计划肯定是包括产能这一因素，生产计划的完成率越高，则生产效率就越高，消耗也就越低。[EDIT]用户“智剑”于2006-2-13 13:29:30编辑过此帖。[/EDIT]

小话西游

我个人认为，考核指标设置的前提是考虑可行性，管理是一个长期的过程，我们可以遵循循序渐进的方法，对目前可行的考核指标先做起来，有争议的考核指标可以放一放，在“放”的同时我们加强对有争议的指标考核可行性进行研究。[EDIT]用户“小话西游”于2006-2-15 10:19:59编辑过此帖。[/EDIT]

金蠡

同意斑竹第二、第三条看法。对第一条有点疑问，如果旺季满负荷生产、淡季只生产十天、八天，都完成了生产计划，奖金是否一样呢？[EDIT]用户“金蠡”于2006-2-16 13:17:16编辑过此帖。[/EDIT]

没钱买烟抽

这是涉及到系统考核的问题 单就考核项目来说 + W- H' | q1 k9 D" D0 L9 L! l* ylz文章所列出的指标本身并没有太大的问题[em01] [em01] / x6 n! T" k$ m5 q% {* R问题在于生产部门在整个公司中只是一个环节 5 C8 R6 l' K4 \" J' N对于这个环节的考察应该放在整个生产链中 ; D$ h5 P5 A6 b: A一些跨部门的职责（责任）需两个或以上的部门来共同负责 0 B1 m* n$ g, H1 K! ~而这些职责（责任）往往被人忽视——抓住了主管部门，忽视了协管部门 这种忽视在一些时候可能是致命的

千珏

[quote]以下是引用没钱买烟抽在2006-2-16 10:46:03的发言 / ^9 E; ^% _. _这是涉及到系统考核的问题 单就考核项目来说 3 S& H4 h m; alz文章所列出的指标本身并没有太大的问题[em01] $ V& M/ ~$ {; J$ A[em01] 9 V# `: f/ P2 x& v9 `问题在于生产部门在整个公司中只是一个环节 对于这个环节的考察应该放在整个生产链中 一些跨部门的职责（责任）需两个或以上的部门来共同负责 而这些职责（责任）往往被人忽视——抓住了主管部门，忽视了协管部门 这种忽视在一些时候可能是致命的 6 F) h: K/ n& B% T$ ^# n**************[/quote] 能否通过对协管部门也采用相应的考核来确保上下道流程的顺畅呢？从而保障整个生产链？

金蠡

（续主帖） 产生这一结果的因素不止一个。 1、在交货及时率指标设计时，设计者一开始只关注了过程的输出（产品是用于销售的）；但一直没有重视输入，车间是根据生产计划进行生产。客观上，该公司生产计划并不是完全刚性的，而是周计划，结果交货及时率成为有名无实的指标，同时又无法对车间生产效率（日产量）进行约束。 （版主对这一指标有过明晰的分析，请看版主的帖子） 2、对产量的考核由于有分歧，没有列入考核办法；原本有总经理室的最后决定权，应该可以对淡旺季作调节，但是， 3、第一个月扣了2分，应该扣除的奖金却被增加的奖金“冲掉”了。正确的做法应该是先确定加奖数，然后再扣除该扣的奖金，并向车间和职工说清楚；第二个月应该与第一个月有差别。 以上几点都是技术性问题，按理发现后作出修正就可以了，何至于发展到不可收拾？因为这里关键不在于技术，而在于企业文化。 该公司前两年进行了较大规模的精简分流，期间矛盾纷纷，很多制度被废弃，例如停工期间无奖金的规定就没有认真执行过。很多奇怪的思维因此被认为是正常的：有的职工认为，生产性停工奖金应该照发；有的职工认为，只要上班就得有奖金；更有甚者，因为出了差错被扣奖金，闹着要换岗位。尽管生产经营恢复正常后，管理上也逐步走上正轨，但一些思想观念不是一朝一夕可以改变的。在这样的氛围下，任何举措都要慎之又慎，都要与正确的价值观相统一。设计者恰恰把考核办法仅当作技术性问题来看待，没有从企业文化的角度看问题，整个考核办法和实施过程都没有考虑扭转不正确的观念，反而强化了那些思想，造成技术性问题产生了战略性错误。 ; t) {, s6 z1 A" l 整个案例叙述分析完了。希望对各位同行有益。发布这个帖子有两个愿望，一是引起绩效管理人员对指标设计过程和方法的重视以及更深入的思考，包括对象的选择、输入输出的分析、指标的定义、测量方法及流程的确定等等，不要什么指标拿来就用。分析、设计不准，将直接造成绩效管理的失败。 / H2 s* p7 w: m/ S 二是给大家提供一个企业文化影响绩效考核的案例。人力资源管理经常讲到企业文化，我认为，它不是一个独立的问题，应该与企业的各项具体工作结合在一起。 6 @* a) N$ w4 ~7 y0 d [color=#A52A2A]第一次发布主帖，非常感谢版主的支持，感谢同行参与讨论。[/color] 9 _5 N* k4 ?; X: r 最近仍将继续对绩效指标的设计予以关注，有机会也许还会发布一些相关的帖子，希望继续得到支持。 最近还在关注某公司的工资制度改革。目前我只知道它“为什么而来”，不知道它将“向何方而去”。由于不是现成的案例，可能不太适宜在论坛发布，我打算在我的博客（http://mbfs53.blog.bokee.net/）记录这一过程（估计3月份开始），并谈谈自己的感想和预测。同行们如果有兴趣，可以到那里去逛逛，顺便留下您的高见。 ( W7 i" y1 W2 f[URL=http://mbfs53.blog.bokee.net/]http://mbfs53.blog.bokee.net/[/URL][EDIT]用户“金蠡”于2006-2-25 12:45:04编辑过此帖。[/EDIT]

LazialeKop

原因不是体系本身，而是： 5 \0 d, m; i; g/ l 1. 体系没有向生产线工人解释清楚 2. 没有执行好，随意多发奖金 , j2 M, @' J! l+ \# x6 m( ~体系本身很好

z0720

生产部门只是负责生产的职能部门,在整个生产链中决定交货及时率的还有计划部\物流部\销售部\甚至有时会有财务部\还有库房管理等多个相关部门,这么一个大的指标确不适合考核在生产部门,改为计划完成率比较合适. 这一项指标又由生产的产量和之前计划的数量两项因素决定,所以对于计划部可以以计划符合率来考核.依次还可以追朔到其他部门.生产型企业的考核本来就不是单独哪一个部门的事情,彼此都是互相牵连的.