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[分享] 工具分享:让华为提高战斗力的BLM业务领先模型

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发表于 2019-9-23 14:03:26 |显示全部楼层
今天小编要和大家分享的工具是BLM业务领先模型。为了学习这个BLM业务领先模型,华为公司据说是花费了超过3000万,把这套模型应用到了华为的战略规划,也大量应用到了人力资源规划等领域,从此大大提高了华为的战斗力。- Z3 J# `& A" m# E3 L" E

( ]! R, x+ O1 H3 H7 {( [) M其实这个工具不仅仅是人力资源管理者的工具。BLM模型与著名的波士顿矩阵、SWOT分析、迈克波特的五力模型可以相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。8 ?: W! ]6 |4 }0 k: [

6 d. `4 N3 B( v5 ^- g. J提到战略分解工具,我们常常会想到另外一个工具BSC,也就是平衡计分卡。平衡计分卡经过将近20年的发展,已经成为战略管理的著名工具,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。在这里我们来复习一下平衡积分卡的四个维度,分别是财务、客户、学习与成长、内部运营。他的发明人卡普兰教授说过一句很著名的话,叫做如果“你不能描述就不能衡量,如果你不能衡量就不能管理”,平衡计分卡使战略可描述可衡量。
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  s# [" i: L# O6 P1 R, N; h那么,BLM也同样具有这样的优势。但当我接触到BLM工具后,发现BLM工具更优,效果更好。有以下原因:
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$ x1 C0 ]- A6 v首先,BLM与BSC都将战略与执行紧密联系在了一起,都是基于过去而面向未来 ,但BLM模型更加的全面,平衡计分卡只有4个维度,而BLM有10个维度,显然更加的细化;
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其次,BLM的指标比平衡计分卡更加易于理解,这个我不做太多解释,我相信用过平衡计分卡的人都能感觉,维度有但无从下手,BLM任何一个维度你都有想法;
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最后,BLM是从业务的视角去分解战略的,而平衡计分卡是从管理角度切入的,显然BLM更容易的受到业务部门的欢迎,很容易打通老板、管理者、业务部门的语言一致性,更易于使用。
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要点:用平行思维才能用好BLM
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这么好的工具,用起来还需要跟大家说个前提,那就是需要我们用“平行思维”才能用好。这与朋友们平时的思维方式可能有所不同,我们平时基本都是判断式思维或者叫做垂直思维这样的传统思维方式。而这样的思维过程有两个特点:2 g- w1 d* k* O9 G; c

( L$ Q5 x/ L3 o8 w: ~# s) J( k第一,分析。我们常常将一个复杂的情形分解为各个单独的部分,并且将它们与现有知识、经验和价值观联系起来,使得人们能够识别这些部分。 知识、经验和价值观构成了认知模式,人们只能通过已有的认知模式认识问题,所以大家常常"带着框框看问题"。2 g0 v9 L2 T4 G. H6 m! j

& c* k$ I9 C5 \0 R第二,逻辑思考。我们又常常按照一定的方向和路线,运用逻辑思维的方式,对问题进行一定范围内的纵深挖掘。
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( J: m9 v; j4 |8 t8 S: {一方面,这样做的好处是,我们可以应用逻辑推理的方式迅速发现问题之间的因果关系,并按照既有的经验路线快速解决问题。另一方面,这样做的弊端是人的思维被局限在原有的逻辑链或逻辑框架之中,从而无法摆脱对该问题的逻辑性的专制,无法发现解决问题第三替代方案。也就是创造力没有了。
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越做管理,越觉得我们应该养成平行思维方式。因为,世界万物本无先后,所有事情都是相互关联、相互影响的,所谓的先后都必须是在事情发生之后,去回顾总结出了一条线性关系而已。而我们做的每一件事都要面向未来,每一件事情都不是发生过的。所以,从某种角度来讲,过去的线性规律必然会成为我们探索未来的绊脚石。 但过去的经验又是宝贵的,宝贵之处在于可以告诉我们一件事件可以通过几个方面去思考,干扰一件事情的因素有哪些,而这些事情的并无先后。 传统战略重心在于总结过去,BLM价值在于始终面向未来,适用的才是正确了,这个很关键。1 h. g  k: Y1 W% U/ D* y3 o

( d6 @7 ]! W. M0 V那么,平行思维是什么呢?他是指从不同角度认知同一个问题的思考模式。当人们使用平行思维时,便能够跳出原有的认知模式和心理框架,打破思维定势,通过转换思维角度和方向来重新构建新概念和新认知。平行思维涵盖了以下思考方法:水平思考法、侧向思考法、横向思考法、逆向思考法。
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在使用平行思维时要注意:BLM模型任何一个部分,在一开始都不可能有了完美的答案后,再去思考另一个部分,而应该先把已知的放进去,思考我们想要什么,各因素间之间相互影响,这个画面就会逐渐明朗,缺失的信息也会逐渐补充。 下面,与大家简单说一下如何用平行思维使用BLM模型。
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路径:BLM模型使用的目标与基本步骤" j* C9 ^5 Z5 n' p! R& Q

4 ]) G8 w# p9 y. `第一、我们要明确战略制定和分解的目标:简单来讲,战略制定和分解就是识别处理差距产生的根本原因并治本,不要只是治标。找到各个公司的内外部因子之间的逻辑更重要,而不是急于去找到一个答案。逻辑治本,方法治标。  i7 H; f% ?( t

7 E9 I8 ^/ i- @第二、BLM模型使用时我总结出了一套“五步法”。
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第一步:找到与战略相关的人,一般包括老板等核心管理团队,也可以包括优秀员工代表及外部专家,进行直觉调查。单独问每个人同样的问题,必须是单独问,因为权威在场往往大家都会从众。问题有以下几个:我们的目标是什么?市场、客户和竞争对手正在或将要做什么?想突破我们要做什么?公司哪些地方还需要提升和完善?
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% {; |: ~7 `/ B9 T第二步:由组织者将答案分别归类到BLM的不同部分中去,再把这些人聚在一起,开始质疑反思。问以下问题,每一部分相互支持吗?一致吗?发生矛盾你坚持哪个?我的经验是,在实际操作过程中,只要放进去,当事人就已经能看出很多矛盾和空白点了,哪怕开始信息并不多,至少打开了大家的思考大门。$ a: }( n0 \; B  _- v
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第三步:由组织者根据质疑反思的信息,进行信息完善,再问大家以下问题:核对假设的事实和数据,看是否涵盖了所有部分,找到需要补充的信息进行补充。
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' G: }# M& i" h+ V  w第四步:组织所有人将重点信息进行提炼总结,然后组织大家,检查模型的一致性,识别每一部分中最重要的问题。
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第五步:根据达成的一致信息,制定行动计划, 建立行动计划来强化最重要的根本原因。
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很多朋友会说,这不是平行思维,还是按照线性关系一步一步做的。您错了( B" g/ k! u* R+ Q9 ?. S3 z

+ ?' T7 y4 v2 [( r  _( i2 E首先,往往不是一轮就能完成战略描述和分解,在正常情况下当我们第一轮做完第五步时,产出的结果根本不够全面、准确,就需要我们再回到第一步,或出现疑问的任何一步,然后再走完,一轮又一轮,一般3轮就能找到满意的答案;
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其次,每一步都不是想好了再到下一步,有多少信息就呈现多少信息,大家会随着信息的变化随时都在进行其他信息的补充甚至观点的改变,因为各个维度间又在相互影响。$ X# k" _/ Y/ |3 {1 e
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而这,恰恰就是平行思维。9 l  v6 i$ ^- m$ k% w

# h" \) Z) m, a0 ?, b拆解:BLM十个维度的内容和逻辑关系
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- O+ d; _1 o; z. g% M2 Z+ F整个模型分为三层,最上层是领导力,告诉我们公司战略能否实现取决于老板,老板的格局决定了企业的格局,并且老板的领导力也决定了战略能否实现;最底层是价值观,这个价值观是战略的保障,企业战略的实现需要广大员工的支持,而价值观就是大家行动的指引;中间层左边是战略、右边是执行,而战略和执行要考虑什么呢?纵观整个模型,把老板、员工、战略、执行,大事、小事、具体、抽象融为一体,并且相互影响。
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第一、一切要以客户为中心,思考市场是第一步。市场洞察力:市场正在发生什么,这些改变对公司意味着什么,包括宏观分析、竞争动向、客户分析,简单来说就是要知道客户需要什么、竞争对手在干什么,这些知道了才可能知道自己应该干什么$ b, q) V6 L5 v# o
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第二、战略意图,也就是组织机构的方向和最终目标,公司的愿景、战略目标、近期目标是什么,是不是体现出自己的竞争优势,在这里要回答自己的竞争优势是什么,当然与市场洞察的信息就有关联了,想成为什么和能成为什么还是不一样的7 h3 h4 ^) B" K5 u

5 Q; h9 O$ {6 c8 a. _第三、创新焦点,也就是我们做哪些或要进行哪些与市场同步的创新与实践。通过试点和深入探索实验来,谨慎进行投资和处理资源,以应对行业变化,在这里我们在帮很多企业做创新的行动学习项目,有机会再与大家分享。这包括,未来业务组合、创新模式、资源利用。与第一和第二又有很大关联。而创新大家要从以下几个方面思考和探索。
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  s, M5 [2 Z6 x7 f$ I5 b+ \& S1、产品服务和市场创新:+ m8 r3 w+ B4 p# O+ v/ P8 S
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开发和推出创新产品和服务,进入新市场和客户,新渠道和交付路径;4 d# q8 p/ Y! T- C9 }8 D" D
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2、业务模式创新:
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发展业务运营新模式、建立伙伴关系快速适应市场、提升业务灵活度;
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3、运营创新:
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3 o# \, Y/ d, y  h. ?% D/ J发展最佳成本结构、优化流程改进生产力、核心职能再造。这些创新不是每一个创新都要做,而是我们要做的创新是否支持了战略。
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& O7 H" q' [5 t7 X1 Y6 G第四、当把以上三项考虑完了,我们得出很多结论,这时候开始进行第四个模块,业务设计,这里面涉及到客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值和风险管理等六个方面。# V& s6 v. E5 Y9 P% L6 _. I

! ~; o! t! N$ n# C$ b客户选择:选择客户标准、如何确定优先级、客户有哪些特定需求、快速增长的市场
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价值主张:我们提供的服务是否满足需求、客户是否认可;能够帮客户实现收益; r& ]! }  @" ]2 O# Z, N6 H6 R

/ p8 P- L) Z9 n4 ]' W6 J( p8 c: k) A' L价值获取:我们如何赚钱、赚什么钱;还有其他渠道可以赚钱吗?! Z. ]; o' }. G' A0 M
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活动范围:哪些外包;与合作伙伴的协作关系是什么?也要思考,致力于业务链条中的哪些活动、如何链接活动、如何选择活动地点
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持续价值:客户需求的转移趋势、价值链中的地位、如何保护利润,如效率、专利、成本控制等" k+ z2 T5 g3 a3 \
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业务风险:不确定性、潜在市场5 |+ M; `) u/ U

9 S7 a9 ]/ q4 X4 @  n' y, a0 p至此经过数轮的修正和讨论,战略已经呈现了出来,这种战略都是实实在在的,不再是传统理解中的几个数据和几个口号,因为之间的逻辑已经在过程中搞的非常清楚,这时候,只要参与其中,战略思路已经深入人心了,执行还是问题吗?
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接下来,我们看执行模块的四个维度,首先看与战略任务相连的第五、关键任务依赖关系:满足业务设计和价值主张要求必须采取的行动。哪些任务由谁来完成,大家之间的相互依赖关系是怎样的。我们要考虑,他们之间的协同的兴趣和动机是什么,这样才能找到关系,关系包括信任承诺是否值得依赖、同盟是否有共同目标、灵活性是否可以自行改变、权责是否清晰、澄清对同一问题是否有共同的理解。
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接下来我们开始考虑组织,因为任何任务都是要通过团队和人来实现,这与运营管理和人力资源工作就息息相关了。  Q% T: O" K) z4 C- }- m

5 j% r2 z9 y/ n0 `" T. m0 w1 ~六、正式组织:为确保关键任务和流程有效进行,需建立的组织结构、管理和考核标准。包括单位大小和角色、管理与考评、奖励与激励、职业规划、人员和活动物理位置,以便团队能完成更好的任务。
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' [5 B, u$ u+ j. P& t  s5 d0 n延伸来说就包括:
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组织架构:管理体系与流程;管理和考核标准:管理幅度与跨度、管理与考评、奖励和激励、职业规划、物理位置;
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责权分配:授权、行权问责、决策流程和机制、协作机制、信息和知识管理;关键岗位的能力与要求。我们应该成熟业务考核要点:利润(结果)、投资回报率(结果)、生产效率(过程) 增长型业务考核要点:收入增长(结果)、预期收益增长(结果)、新项目/客户获取(过程) 创新型考核要点:关键进展里程碑事件(过程)、从想法到现实的目标转化结果(结果) 。
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7 J0 W5 m! s  {. A2 g: _第七、人才:人力资源的特点、能力以及竞争力。员工必须由能力、动力和行动来支持。要想把人才管理好就要思考思想、能力、承诺,关键岗位和人才布局、人才和能力欠缺、获得渠道内外还是、激励与保留等工作。& e2 g; L, d9 _0 s

/ d: f0 b3 {- O& @1 T. X, M第八、氛围与文化:创造好的工作环境以激励员工完成任务,积极的氛围能够激励员工创造出好的成绩,使得他们更加努力并在危机时刻鼓舞他们。特别要注意以下的方面,参与、领导者、信息支持、奖励,价值与信念、态度与行为、个人和团队、成功和失败,文化-社会管制和规范、氛围-对工作环境的感知。# X* d) m4 i3 |/ p; y  X
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第九、领导力:是否起到达到结果的示范作用,是否能提供清晰的方向、帮助树立高期望值,是否培育了激励人心的氛围,是否让个人与集体为结果负责、指导个人达到良好状态。领导力是老板和核心管理者的任务。
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  E- p) |' R2 t$ ?第十、价值观:价值观是否支持公司战略实现和人才与文化。
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