一家不缺少人才的企业，为什么没有发展起来？

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企业的发展需要人才，这是全部企业都了解的一个道理，所以所有企业都在市场上找人才，可是却发现人才都是其他企业的，自己的企业只有大猫小猫三只。越是看着“人才凋谢”的企业，关于人才的渴求越加强烈。
可是自己的企业真的是没有人才吗?还是留不住人才?
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9 F3 L$ F( c% r& a0 k) u! z有家公司成立了五年，一直都没有做大。
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0 |0 U0 C, N0 d8 R6 B) y可是因为公司就在大学旁，与校方有战略合作，所以优质的资源向来不愁。按理说具有这样的先天资源条件下，关于人才完全是不愁的，而不愁没有人才，那么公司想要发展壮大并不难。可是恰恰相反，公司除了最开始的几个团队老成员，新成员中优秀的人少之又少。
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其原因便是因为不会培养自己的企业人才，没有对员工培训与人才培养进行差异化对待。或许你会觉得奇怪，培训与培养有什么区别吗?不都是为了让员工可以更好的工作吗?
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而这便是这家企业缺少人才的原因！

员工培训VS人才培养

& I4 ^  J& b' j6 X' [' Q, I员工培训在企业中归于常规性，是侧重于效果的管理活动。其意图是为了员工的工作更高效或者可以快速达到管理者所期望的需求。


这就如同一个傻瓜相机的说明书一般，只需跟着说明书的指示去按动快门，其他什么光线、角度、亮度、色温等都不需求自己去调整，只需你能做这件事就算OK。
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所以这样的员工培训是以“事”为本，以短期效果为导向。而这样的行为也注定了只能培训员工不能培养人才与留住人才。

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( C) u7 Y# V' [+ g! `# R! Y$ J' J7 x2 H人才培养是比员工培训更为复杂的管理行为，如果说员工培训是流水线出产，那么人才培养便是企业定制，需求针对的岗位差异以及不同的成长阶段来选用不同的培养方法。


& I3 m3 R2 m( w1 V/ x* i% j相关于员工培训的以“事”为本来说，人才培养考究以“人”为本。这是一种从员工成长视角出发的一种管理行为，通过对员工逻辑思维方法和做事习惯进行培养和培训，使其行为更加适应并认可企业的文化，与整个企业的发展理念更为契合，然后将其潜能得以充分挖掘。
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! h* \* L0 D% R5 S4 C人才如何培养呢？

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选人(从员工中选出人才）三原则

1. 赛马原则：
赛马并非“伯乐相马”，而是在相同的条件基础上通过观察员工的能力、表现，依据其差异化来对他们的职责、岗位进行判定。在充分尊重员工个人奉献的基础上，引进一种员工之间的竞争机制。


2. 差异化原则：
: H6 r: {; |5 x+ |4 I3 t因为每个岗位的侧重不同，以及所处层次不同，所以针对培养对象的目的也不同，所选用的培训方法和所传达的理念方法也应不同。
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3. 利益原则：
* R( ?: _" O3 b% c尽管不想承认，可是不得不说员工的许多行为都是围绕着利益进行的，而利益原则便是强调员工利益与企业利益的统一，即在企业利益的基础之上对员工利益进行规划，使其行为和利益契合企业发展战略的需求，契合企业发展方针。
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归属感培养

1.熏陶
- V9 {( h4 {  j! }5 V  n& j+ b* O通过企业文明为员工供给一种工作和学习氛围，熏陶员工的行为，使其理解企业的企业文化，并可以按着企业既定的方向去竭尽所能。

. j7 p7 g( e- M& o" p2 z  J& T2.引导
用理念、思想、文化引导员工，进一步提高员工对公司的认可，使其自动自发地沿着企业既定的方向努力。

$ G+ I2 f9 ]4 O$ L# L) n0 C3.实践
让员工通过工作提高自身的才能，同时通过在工作中认可员工，培养员工的归属感，使其觉得自己参与了企业的发展，企业的发展有他一份努力。
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, j5 o2 {4 I+ R' K# ?0 e人才是基于员工的基础上产生的，可是人才的培养之法却不能选用员工的培训之法，若是如此，企业无人才，那也只能说自己用错了方法。
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阿米巴经营模式的目的之一，就是为了培养具有经营意识的人才。

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有人才有可能，将企业划分为个体，确立与市场挂钩的部门核算制度，及时应对市场变化。通过经营权的下放，培养具有经营者意识的人才，最后根据经营体的经营效益情况来激励员工，实现全体员工共同参与经营。
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) j8 P! h5 h' o这样的人才培养模式，才是企业持续发展之道！
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4 {  n2 ~0 G. {1 Q柏明顿管理咨询课程预告：2001期《“分算奖”+合伙制——中国式阿米巴经营模式》2020年1月3-6日·广州
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