[转载] 谁“偷走”了企业的“灵魂”

水之清

最近看到一份统计报告，题目为“职场的最大诱因”，虽然有些数据少许模糊了，但清晰记得这些因素先后次序是：薪酬福利、职位稳定、上升空间、个人技能、公司环境、价值尊重……,这里并不是要深究上述要素孰轻孰重，而是指出“公司环境”这个因素已经突破传统束缚，成为现今动荡职场的“中坚分子”之一。 : g; B5 x, S3 s& N" v: l 7 y$ P: J: h* } N% e. Z　　无独有偶，在前不久的一次聚会上，得知同学王某现在L’Oreal公司工作，虽然其职位和薪酬较前有大幅下调，但丝毫未有沮丧之意，反而笑容可掬，如沐春风，究其缘由，他坦言道，每当你看到一双双期盼的眼神时，你就会觉得L’Oreal更像上帝之手，向世人诠释美的真谛，或许只有在那里，你才会真正理解什么叫团队，什么叫事业。 0 _2 i* J8 T, {! I4 J& I ' b, L0 E: f8 A9 `$ a　　显然，上述内容仅仅是现今职场中的极小部分，不足以涵盖全部内容，但从此不难得出，有一种无形的东西已经逐步渗透到企业的“中枢神经”，成为企业驰骋商场的核心动力之一，那就是企业文化。 * g" J7 M! R" y1 z% s K! L6 q % w, V! A' I( J4 E$ D0 O; o　　什么是企业文化？ ) r5 \* F! Z* g% y5 a ! `- T$ T9 o! J. \+ X- x% q　　提起“企业文化”，大家并不陌生，但真正理解和研究的人数恐怕并不多，至今还没有一个完全清晰、统一的定义，百家争鸣的现象使管理界和企业界头疼不已，有人主张开放、激情和创新的文化，有人主张务实、稳健和和谐的理念，更有人认为“萝卜”＋“大棒”的极端方式十分有效，其实，无论何种方式，只要能够迎合企业长期持续发展和外部市场的变化需要，就应该继续予以鼓励和宣扬。 * h. r: Y9 H. s' n& J, H8 R 　　很多情况下，本人更愿意用“建筑实物”来解析这个概念，企业制度和规范就如同建筑框架，它塑造了实体的轮廓和外形，是建筑物的“脊梁和支柱”，而企业文化则像填补缝隙的泥沙，什么样的架构决定了什么样的泥沙，无论缺少那样都不是一个完整的实体，当然随着理念的不断发展，文化的内涵和外延也在不断扩充，越来越多的人似乎更认为，“硬性部分”也是文化大范畴的组成部分之一，仅仅“血肉部分”太过狭隘，这也不无道理，说明企业文化理念正在不断丰富和发展，大家对其认识和重视程度也与日俱增。 0 f. S# Q" L( d& w2 S# X( ` ( ]: Y# n$ v6 t! A/ E% I% W　　企业文化的核心因子 　　无论企业倡导何种文化，它必定像人体DNA一样，带有某些“继承“因素，并且在这些方面存在质的差异： ) t2 h( J! I4 a2 ~5 l0 B, |, y # u$ v$ Y2 \( U 　　1）企业家精神 ) P# R+ d# D8 O' O# } 4 H0 e" Q! w+ u 　　2）产权结构和公司治理 4 I) S9 h2 H' ]+ o- d/ W3 h+ c O ! @) W: ?$ l8 ?" U& s$ e% Y　　3）产业模式和企业核心竞争力 5 k& h7 y: ^8 p7 e- m , _4 B$ A( h! X4 \5 N 　　4）历史渊源 3 O8 W+ ~" ]& l ^( L. |! d & v4 a0 t0 N( M7 ~. r: X 6 x" R/ S: n* ~5 G　　5）业务架构和组织架构 4 b. h+ g5 F1 \ ) c3 D9 y. `" F* f　　6）中层管理方式 & B- p3 B6 W, [. _. q! T$ x) c 4 _3 Q3 R% {! S- M& D　　企业家精神：据美国一项企业成功率分析报告表明，在创业初期，合伙人或创始人就是企业的一切，他们的专业知识、个人性格、崇尚理念、感召影响力、外界资源等一系列要素构成了文化的最初“分裂细胞”，同时随着企业的不断壮大，个人的影响力不但热度未减，反而渗透越来越深，就像物理学中的“共谐现象”。 / e' m3 S& E8 k　　产权结构和公司治理：这点也许在“蒙牛”和“华为”等著名民族企业的身上上演的惟妙惟肖，也进一步解释了为什么这类企业长足发展的动力何在。 : b O8 B& f/ {8 l) d6 S ; u& O! z: k* k! w# E9 |　　产业模式和企业核心竞争力：由于价值创造的表现形式不同，行业间的企业文化差异也甚大，如房地产企业主张稳健、求实的发展模式，软件业提倡活跃、自由的办公理念，而广告界则呼吁奔放、激情的思维方式。 5 i# J. X) m! E+ _' R 8 H3 O/ ?) g1 L ) E3 o; {$ z# ]　　历史渊源：相信今日大家依旧对“猴子与香蕉”的故事记忆犹新，虽然天棚的喷头早已锈迹斑斑，但铁笼中的老猿猴仍然告诫新入者，警惕昔日的“天棚陷阱”。我们不仅震撼于历史文化底蕴的深厚和强大，同时也为这种“桎梏”制约企业的发展而倍感惋惜。 . f2 Q1 \% \, u ( X, d; g/ P0 A2 w8 p6 m" e: y4 n5 F 　　业务架构和组织架构：时至今日，大部分企业依然不能脱离“因人设岗”的事实，致使企业的价值创造流程依旧相当复杂，如果说企业文化确实包含“硬性部分”的话，企业架构的设置无疑“造就”了文化范畴中的“细胞核”部分。 2 {; \# L- F9 T! n0 f- n+ p7 `　　中层管理方式：至此，可以说企业文化体系已经完全建立，各个组织器官已经完全成熟，而中层管理人员无疑成为企业文化的最佳表演者，他们以自己的独特视角融入和诠释了文化中的“硬性”成分和“软性”成分，因而，企业在重塑内部文化时，万万不可忽视中层人员的理解和参与，否则，新型文化的导入势必成为“浮水之萍”。 5 k5 ]1 f: ?( A% Q % f' x: _- ~$ O5 a' @4 K. I 　　谁会偷走企业的“文化” * u* U+ ]# t7 l& n; A u 　　当前，随着全球经济的一体化发展，特别是中国市场的急剧变化，多数企业已经逐渐意识到固有文化已经演变为企业前进的“绊脚石”，所以痛下决心执意改革，然而另一方面，我们也遗憾地看到，这种变革往往多以失败告终，且极易复蹈原辙，这里简言二三。 　　1）“根深蒂固”的企业家精神 5 L# p" x2 A, A5 f$ N, H0 r( n+ u / ~3 j' v% _4 ^) u- Z　　中国有句古话，叫做“江山易改，本性难移”，也许早在几千年前就预示了这个道理，同样在企业的文化实施进程中，最棘手的就是这两种不同文化的“深层较量”，但较量的结果，往往很多时候是这种沿袭多年的“文明”占据上风，就像头顶的一片乌云，几乎令人窒息，所以文化革新失败就不足为怪。 $ T+ d3 L$ B* P6 |, N 　　2）变化的恐慌 7 E9 C- g$ }1 n4 U 3 z! T9 ?. F7 p! D V A 　　如果变化可能带来200％、甚至更高的收益，而维持现状肯定只会带来30％的收益时，你会选择那一种，相信80％的人会钟情前者，因为他们一无所有。而真正的企业家，根本不会着眼于短暂利益，而会更加注重资产的保值和增值，所以他们会惧怕变化，特别是这种“全身换血“式的文化替换。 6 t" N4 g& G3 Z- L 　　在企业中，文化的能量是巨大的，取代这种力量就相当于构建一个全新的企业，不确定性因素太多，因而势必引起企业的集体抵制，毕竟现状基本安好，还不至于到达立即死亡的境界。 9 \+ Q. p w( F; y6 l% ~; D 　　3）文化，企业的附属品 " c4 y6 B" ?3 L" l% s6 g 　　企业中什么最重要？文化？职权？资源？还是业绩？当然是业绩。业绩背后的根本动力是什么？是职位？薪酬？上升空间？还是学习机会？20年以前，可以说是薪酬，今天来说，恐怕全部都有，也就构成了企业文化，如果这个问题解决不好，就会造成“八匹骏马也拉不动业绩前行”的局面，所以企业眼光必须长远，今天的文化已经囊括了企业中所有的软性部分，而且逐渐向硬性部分“蔓延”，任何视其为企业的“附属品“或忽视这个“附属品”的举动都会为之付出惨痛的代价。 , z8 L1 n+ W2 f# ^- M5 O $ Q' ?$ g' s: A d- _. r 　　4）文化表演者：企业中层管理 　　如上所述，前5大要素决定了企业的“精髓”，使得外来“入侵者”难以生根发芽，但中层管理者作为企业的中流砥柱，往往成为文化舞台的最佳表演者，如果外来的先进文化能够与这些实施层级有机融合，那么文化的升级将会指日可待。 　　时下，团队管理、执行力、领导模式、目标管理等这些问题已经频显报端，进一步曝露了文化在企业实地运作过程中的“滞后”效应，而企业距离真正发挥文化的内部“润滑剂”或“灵魂”作用，似乎还十分遥远，但是，只要企业能够尽快端正态度和方向，这个基因式的无形理念将会快速进行有性繁殖，总会等到释放其强大的生命力的一天。