[转载] 谁“偷走”了企业的“灵魂”

水之清

最近看到一份统计报告，题目为“职场的最大诱因”，虽然有些数据少许模糊了，但清晰记得这些因素先后次序是：薪酬福利、职位稳定、上升空间、个人技能、公司环境、价值尊重……,这里并不是要深究上述要素孰轻孰重，而是指出“公司环境”这个因素已经突破传统束缚，成为现今动荡职场的“中坚分子”之一。 5 W+ N+ }& W, _0 \ / q( m; }3 ~' Y* ^　　无独有偶，在前不久的一次聚会上，得知同学王某现在L’Oreal公司工作，虽然其职位和薪酬较前有大幅下调，但丝毫未有沮丧之意，反而笑容可掬，如沐春风，究其缘由，他坦言道，每当你看到一双双期盼的眼神时，你就会觉得L’Oreal更像上帝之手，向世人诠释美的真谛，或许只有在那里，你才会真正理解什么叫团队，什么叫事业。 8 a! g$ E% f8 G F: A0 v# x 　　显然，上述内容仅仅是现今职场中的极小部分，不足以涵盖全部内容，但从此不难得出，有一种无形的东西已经逐步渗透到企业的“中枢神经”，成为企业驰骋商场的核心动力之一，那就是企业文化。 3 L" k4 B8 `! i0 C! m- F5 m' O: i 　　什么是企业文化？ , H2 m0 X% v1 r+ `　　提起“企业文化”，大家并不陌生，但真正理解和研究的人数恐怕并不多，至今还没有一个完全清晰、统一的定义，百家争鸣的现象使管理界和企业界头疼不已，有人主张开放、激情和创新的文化，有人主张务实、稳健和和谐的理念，更有人认为“萝卜”＋“大棒”的极端方式十分有效，其实，无论何种方式，只要能够迎合企业长期持续发展和外部市场的变化需要，就应该继续予以鼓励和宣扬。 4 \# r$ \. T& F) S 7 T1 t" y! f" N* x9 {+ e6 i　　很多情况下，本人更愿意用“建筑实物”来解析这个概念，企业制度和规范就如同建筑框架，它塑造了实体的轮廓和外形，是建筑物的“脊梁和支柱”，而企业文化则像填补缝隙的泥沙，什么样的架构决定了什么样的泥沙，无论缺少那样都不是一个完整的实体，当然随着理念的不断发展，文化的内涵和外延也在不断扩充，越来越多的人似乎更认为，“硬性部分”也是文化大范畴的组成部分之一，仅仅“血肉部分”太过狭隘，这也不无道理，说明企业文化理念正在不断丰富和发展，大家对其认识和重视程度也与日俱增。 & K4 f7 t" R) A　　企业文化的核心因子 ) U! v- T1 L5 R/ c, E( Z　　无论企业倡导何种文化，它必定像人体DNA一样，带有某些“继承“因素，并且在这些方面存在质的差异： 　　1）企业家精神 ) E: Q3 b1 S1 V8 W, z. X　　2）产权结构和公司治理 , h, N4 a* D: D; q$ c 0 d _* m% g* ^" o$ [$ x; u- }　　3）产业模式和企业核心竞争力 , N8 l) K+ {! ?0 z / _" a3 [+ V3 Y' H 　　4）历史渊源 　　5）业务架构和组织架构 ; g3 K. [/ v/ w; D3 I& U ! [! Y4 T V/ w' `* l) _% c2 \ ^5 c1 ~ 　　6）中层管理方式 " D3 k2 R0 _1 o: w' f; f5 R* c6 l! y# J+ i & X! x9 l% _; n% I' p　　企业家精神：据美国一项企业成功率分析报告表明，在创业初期，合伙人或创始人就是企业的一切，他们的专业知识、个人性格、崇尚理念、感召影响力、外界资源等一系列要素构成了文化的最初“分裂细胞”，同时随着企业的不断壮大，个人的影响力不但热度未减，反而渗透越来越深，就像物理学中的“共谐现象”。 　　产权结构和公司治理：这点也许在“蒙牛”和“华为”等著名民族企业的身上上演的惟妙惟肖，也进一步解释了为什么这类企业长足发展的动力何在。 0 q/ ]( C# R1 J1 e, K / @8 r( E3 }4 }: j 　　产业模式和企业核心竞争力：由于价值创造的表现形式不同，行业间的企业文化差异也甚大，如房地产企业主张稳健、求实的发展模式，软件业提倡活跃、自由的办公理念，而广告界则呼吁奔放、激情的思维方式。 " E Q0 y3 T$ Z) m) F2 q2 x ) q! s l4 |/ l9 L2 q 　　历史渊源：相信今日大家依旧对“猴子与香蕉”的故事记忆犹新，虽然天棚的喷头早已锈迹斑斑，但铁笼中的老猿猴仍然告诫新入者，警惕昔日的“天棚陷阱”。我们不仅震撼于历史文化底蕴的深厚和强大，同时也为这种“桎梏”制约企业的发展而倍感惋惜。 　　业务架构和组织架构：时至今日，大部分企业依然不能脱离“因人设岗”的事实，致使企业的价值创造流程依旧相当复杂，如果说企业文化确实包含“硬性部分”的话，企业架构的设置无疑“造就”了文化范畴中的“细胞核”部分。 7 g. _$ `! H$ E; c8 {! n4 k 　　中层管理方式：至此，可以说企业文化体系已经完全建立，各个组织器官已经完全成熟，而中层管理人员无疑成为企业文化的最佳表演者，他们以自己的独特视角融入和诠释了文化中的“硬性”成分和“软性”成分，因而，企业在重塑内部文化时，万万不可忽视中层人员的理解和参与，否则，新型文化的导入势必成为“浮水之萍”。 3 B- C" _. Y% N1 {& \ 　　谁会偷走企业的“文化” / k% e q% J/ Q8 V0 E) {6 \5 J" |- d! Y　　当前，随着全球经济的一体化发展，特别是中国市场的急剧变化，多数企业已经逐渐意识到固有文化已经演变为企业前进的“绊脚石”，所以痛下决心执意改革，然而另一方面，我们也遗憾地看到，这种变革往往多以失败告终，且极易复蹈原辙，这里简言二三。 - Y% U2 o1 g2 c, [' h　　1）“根深蒂固”的企业家精神 G$ `7 O A4 E: L s " x! d' F8 W( O. t 　　中国有句古话，叫做“江山易改，本性难移”，也许早在几千年前就预示了这个道理，同样在企业的文化实施进程中，最棘手的就是这两种不同文化的“深层较量”，但较量的结果，往往很多时候是这种沿袭多年的“文明”占据上风，就像头顶的一片乌云，几乎令人窒息，所以文化革新失败就不足为怪。 # ~) a9 J# p2 m {# w% E0 F; B 　　2）变化的恐慌 ) A/ J2 X& T- c5 S$ a' a K 　　如果变化可能带来200％、甚至更高的收益，而维持现状肯定只会带来30％的收益时，你会选择那一种，相信80％的人会钟情前者，因为他们一无所有。而真正的企业家，根本不会着眼于短暂利益，而会更加注重资产的保值和增值，所以他们会惧怕变化，特别是这种“全身换血“式的文化替换。 4 t$ P' D5 F$ B " o6 N+ d2 t' z" v- _ 　　在企业中，文化的能量是巨大的，取代这种力量就相当于构建一个全新的企业，不确定性因素太多，因而势必引起企业的集体抵制，毕竟现状基本安好，还不至于到达立即死亡的境界。 　　3）文化，企业的附属品 　　企业中什么最重要？文化？职权？资源？还是业绩？当然是业绩。业绩背后的根本动力是什么？是职位？薪酬？上升空间？还是学习机会？20年以前，可以说是薪酬，今天来说，恐怕全部都有，也就构成了企业文化，如果这个问题解决不好，就会造成“八匹骏马也拉不动业绩前行”的局面，所以企业眼光必须长远，今天的文化已经囊括了企业中所有的软性部分，而且逐渐向硬性部分“蔓延”，任何视其为企业的“附属品“或忽视这个“附属品”的举动都会为之付出惨痛的代价。 3 R4 q, |3 v: t5 X + l( L3 u# _$ ` 5 \; q0 [- B9 \6 u; z　　4）文化表演者：企业中层管理 1 l" H- G# N( W; P7 ]- A 　　如上所述，前5大要素决定了企业的“精髓”，使得外来“入侵者”难以生根发芽，但中层管理者作为企业的中流砥柱，往往成为文化舞台的最佳表演者，如果外来的先进文化能够与这些实施层级有机融合，那么文化的升级将会指日可待。 4 [5 p! Z( R4 U, d" L. J3 a' a: E 5 `2 C, F8 B$ E5 O5 z 4 h6 B: ~0 ^; v) e, _　　时下，团队管理、执行力、领导模式、目标管理等这些问题已经频显报端，进一步曝露了文化在企业实地运作过程中的“滞后”效应，而企业距离真正发挥文化的内部“润滑剂”或“灵魂”作用，似乎还十分遥远，但是，只要企业能够尽快端正态度和方向，这个基因式的无形理念将会快速进行有性繁殖，总会等到释放其强大的生命力的一天。