[考核实施反馈] 案例：控制要点优化绩效管理

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任何企业的绩效管理都是不断完善优化的过程，管理者需要不断审视绩效管理的目的与意义，通过控制要点、完善绩效管理四个流程环节，使绩效管理从优秀走向卓越。中国移动集团(以下简称中移动)进行绩效管理的四个要点是：承载战略，科学制定绩效计划;注重效果，通过绩效沟通提升员工能力;分类排序，科学呈现员工评价结果以激发动力;强化运用，丰富绩效结果应用。
承载战略，科学制定绩效计划
绩效计划是绩效管理的起点，科学地制定绩效计划将直接影响到公司战略执行效果。中移动为了保证绩效计划制定能够有效承载公司战略目标，经过多年摸索，在绩效指标选取、指标标准等方面积累了自己的方法。
" A" t" f9 r. h, M5 L7 P 在指标选取上，中移动由传统的财务性指标向价值性指标转变，通过对公司战略主题的价值指标分解，实现公司战略主题的价值指标与员工绩效指标一致。而且，中移动通过量化指标层层分解、非量化指标转化成可以度量化的指标后再分解来实现公司战略价值主张有效落地。
* G9 ~7 S, @' T 比如，集团战略目标包括两个方面，一个是量化指标，如销售收入、利润等，这些指标可以直接层层分解到最小的经营单元;另一方面是非量化指标，如强调“客户管理年”，这就是战略主题要实现有效落地。要使“客户管理年”这一非量化指标落地，就要分解为客户分类数据库、老客户保有量、新客户开发量等可以进一步量化或者度量的指标来实现。
在指标标准制定上，中移动以全面预算管理为基础构建了指标标准分解体系。如以数量、质量、时间、成本四个标尺量化、细化非财务指标，使得指标在考核中做到可衡量、可操作。
为避免在绩效管理中经常会出现的指标“层层加量”，以致执行乏力甚至是执行不下去的情况，中移动集团给执行单元(子分公司)两种选择：一是完全承接集团指标，二是依据自己的现实情况，制定“内部指标”。比如：2014年集团给某个省公司定的目标是销售收入200亿，利润30亿，这个子公司通过自身分析发现200亿收入没有问题，而且有弹性，但是很难实现30亿元的利润，于是它的“内部指标”将销售目标定为220亿，利润指标30亿，实现有效“加量”。
) x% t( I' C( U5 ^注重效果，绩效沟通提升能力
绩效沟通是提高员工满意度的最重要环节，绩效管理不仅在于让员工取得多少绩效成绩，更在于通过绩效沟通让员工知道自己的能力差距，为下一步提升指明方向。
( a7 G% ]2 D' z 通过绩效沟通加强组织和员工的能力建设是中国移动绩效管理的目标，中移动的绩效沟通包括绩效计划沟通、绩效过程沟通和绩效结果应用沟通三个环节。
6 G# A. a8 X$ U; ^" L9 Y& l 首先，在绩效计划沟通环节，通过绩效计划和标准的研讨，明确相关组织和部门承接相应工作所需要的能力，通过岗位绩效指标标准制定过程，使得不同层级组织和岗位在考核前基本明确了自身所需要的能力标准。如此，就可以基于组织、岗位和员工的具体情况和特点有针对性地置计划和标准体系，明显提高了组织、岗位和员工与指标之间的匹配性和针对性。
7 ]; ?  b' O& ^ 其次，通过绩效过程沟通有效培养和提升员工的能力素质。通过上下级和绩效相关方之间的沟通交流，及时发现员工的能力“短板”，有针对性地提出解决方法和路径，不断提升员工发现问题、解决问题的能力。尤其是上级对下级的绩效辅导发挥着至关重要的作用：通过上级的传帮带能有效促进下属员工的能力提升，从而不断提高员工的能力和素质。
" H- `4 N7 f9 I0 R5 | 再次，通过绩效反馈和结果应用，让员工及时了解绩效结果和自己的能力短板，加深对自己的全面认识。中国移动会将阶段性考核结果及时反馈给被考核者，通过与被考核者之间的沟通交流，总结优点，查找不足，通过绩效考核进一步评价能力，为针对性的能力开发和培训培养提供依据。
7 l' c1 h; a1 h! o: f分类排序，呈现结果激发动力
7 s8 F$ M: H% S+ ^, h/ q4 f 通过绩效管理实现员工排序是绩效管理目标之一。通过员工排序，“把人力资本的压力、潜力、动力传递到每一个管理者身上，不断找到有潜质、高水平的人，不断淘汰不合格者”，从而在各方面最大程度地激发员工的积极性和创造性，为公司创造惊人的业绩。
中国移动的绩效评估结果呈现形式经历了三个发展阶段，在不断改进和完善中，最终采取了强制分布和柔性分布兼顾的方法。
7 z/ J$ G- N9 s0 a1 X* X 第一阶段：强制正态分布。主要做法是对组织或部门绩效进行考核，按照部门绩效考核的等级确定该部门员工绩效等级的分布，在各个部门内部推进强制分布。即把绩效等级分为A、B、C、D、E五个等级(部门和员工都要这样划分)，然后给每个等级标上人数限制并与薪资总额挂钩，从而人为控制绩效考核xuexihr.com/h/j的正态分布，从总体上做到有奖有罚。假设A部门的绩效成绩是A，那么这个部门员工绩效可以没有E，假设部门绩效为B，部门员工绩效必须有E。以组织绩效成绩分布员工绩效等级有一定的科学性，但这也会令员工数量偏少的部门“吃亏”
3 S$ N& y5 T4 X7 {另外，把非量化部门和量化部门强制放在一起评价，会导致部分员工怨声载道，在实施过程中效果不太好。
0 ]9 \" q3 o. \* D. W/ Y1 L6 r 第二阶段：划大单元的强制分布阶段。为了改善由于员工数量少而难以进行强制分布和评价主体不同导致绩效差异的问题，中移动调整了思路，第一，将相似部门(如行政、后勤等部门)以大部门来进行强制分布，放到一个核算单元中。第二，为避免打分主体主观差异，往往将一个分管领导下的几个不同部门划为一个独立单元进行考核。第三，对上面两种方法都不能解决的小部门以减少考核周期来强制分布，如监察部就3个人，就按照3个周期，相当于3×3=9个人来强制分布，实现周期是三个月。
第三阶段：强制分布和柔性分布相结合的阶段。改进性的强制分布还是有很多问题，为了进一步改进，中国移动在强制分布的基础上引进了柔性分布方式。所谓柔性分布，即在遵循强制分布原则的基础上，分子公司或部门结合自身的特点，进一步调整和优化强制部分的分布。比如某部门员工绩效考核成绩必须按照分数高低进行排序(员工之间的分数必须有差距)，但部门可以按照排序将绩效等级从五类分为三类，表现最好的15%是A类员工，表现较好或一般的75%是B类员工，表现欠佳的10%是C类员工。这样既保证了总体绩效成绩考核结果，也实现了员工排序，为绩效不好的员工预留了提升空间，使绩效管理的整体效果得以体现。
: D& m0 l% j4 \1 A& r0 E5 _! t3 c强化运用，丰富绩效结果应用
9 a3 T2 A# w! @ 从根本上注重对考核结果的应用，严肃规范地对待绩效考核的结果，是中移动绩效管理工作推行成功的关键。通过薪酬激励、岗位晋升、培训开发、末位淘汰等多方面的应用，有效强化和巩固了绩效管理的规范性和考核结果的落地，促进了绩效管理目标的实现。
在薪酬应用方面：将月度、季度绩效考核与绩效工资的发放结合起来，将年度考核结果和岗位薪酬调整、年度奖金结合起来，不断激发员工工作动力。
9 I, O* ]4 N* p  V% c& d 在岗位晋升方面：将部门和岗位考核的季度、年度结果与员工的岗位晋升结合起来，在出现高一层岗位空缺或增加相应的新岗位情况下，符合条件的A类绩效员工可直接进入竞聘序列，部分岗位甚至可以直接晋升。
在培训发展方面：根据考核结果的不同，结合员工的具体情况有针对性地选择相应的科目进行培训和开发。针对A类员工以培养和提升为主，同时安排适合他们职业发展的针对性项目进行培养开发;B类员工以巩固和提升为主;C类及以下的员工以补缺补差为特点进行培训和开发。
! D, i+ H- s+ N7 R) S 总之，绩效管理是一项系统工程，从战略到计划、从指标到标准、从过程到结果，不能缺少任何一个环节。同时，除了遵循绩效管理的一般规律，还要将绩效和公司的战略及系统管理有机结合起来，有针对性地设计绩效管理的方法和策略，使绩效管理不断得到完善和优化。
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