HR该如何做人才盘点

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国内很多企业的人力资源体系处于转型期,即从非体系化转向体系化,从人力资源管理转向人才资本管理,从产品或流程驱动型的组织转向人才驱动型的组织,这样的转变很大程度上来自企业的创始人和管理团队对人才重要性的重新认知,他们逐渐意识到未来的竞争优势取决于组织中的人,并愿意为“人”的因素投入时间和资源,但回到实践中,他们又缺乏一套体系来支持他们的想法落地。

为了解决人才匮乏的困境,在外部招聘的同时,更需要充分挖掘现有人员的潜力,制定好关键岗位和关键人才的培养方案,这既能帮助企业在激烈的人才竞争中保持优势,也有助于激发现有员工的动力,让员工职业生涯发展规划更加落地,避免员工因难以看到自身发展前景而出现的流失。

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人才盘点时常出现三方面的问题

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如何更准确地评价人才?

有的企业在人才盘点中使用多个测评工具作为主要评价依据,而有的企业则很大程度上依赖盘点会上的讨论来进行人才决策。如何平衡主观评价与客观评价?如何更智慧地对待人才讨论中的不同观点?如何更有效地形成组织中对人才标准的统一认知?这些冲突如果没有得到很好的转化,有可能致使人才盘点工作难以获得广泛的认可。

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对结果的应用也是难点?

人才盘点之后,优秀的高潜力人才常常会得到更多升迁、发展的机会,皆大欢喜,容易执行；而对于那些处于关键岗位上的不胜任者,如何安置、降职或离开岗位才是最难以处理的部分。要想解决这个问题,需要将组织发展与人才发展相结合进行思考。

如何通过人才盘点推动组织的变革?

商业世界越来越多地呈现出动态复杂性,有更多的生成性和不可预测性,企业已经很难提前很长时间做出非常准确的决策,而是更加需要领导者以智慧的方式,创造性地解决问题。

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人才盘点的重要性

如果我们采访企业负责人,问他们关乎企业发展的最关键因素是什么,十有八九他们都会回答“人才”。但是困扰他们的难题却是旺盛的人才需求同短缺的人才供给之间的矛盾。

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那么人才从哪里来?无非是两点,从外部招聘,从内部培养。吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到:那些高瞻远瞩的公司只有 5%任用了外部人做 CEO。而在业绩相对较差的公司,有30%任用了外部人做 CEO。任何空降的管理者,无论是中层还是高层,几乎无一例外的会面临很多挑战,文化上的不适应,业务不熟悉,这些问题的解决都需要时间。快速变革的时代,时间是最宝贵的资源,更多的时候,市场环境不给组织等的机会。

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人才盘点可以解决的问题

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提高公司组织和战略的匹配度

人才盘点是人才与组织盘点的简称,始于对组织的盘点。基于组织未来三年的战略规划,每年需要完成哪些目标,是在现有业务基础上稳定发展,还是要开拓新的业务领域,在战略明确的基础上,需要配套怎样的组织架构,具体岗位如何设计,如何分配各岗位职责。这些问题,现有管理者需要完成深度思考并达成统一共识。所以,对组织的盘点实际上是对组织战略的又一次思考和定

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推动关键人才的持续培养与发展

人才盘点是提供给管理者一把“尺子”作为工具,去判断和衡量组织内各部门的人才。通过人才盘点后的结果,对关键人才进行分析,制订个人发展计划,从而摸索出一套包括培训、在岗实践、岗位轮转、项目培养等多方位多渠道的人才培养机制和方法,帮助企业建立人才发展的机制,进一步完善人才培养的体系。

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人才盘点前的准备工作

首先根据企业所处的阶段和所要解决的人才具体问题明确人才盘点的目的。其次确定人才盘点的参与人员,一般是人力资源部 HRBP、各部门负责人、高管团队。根据盘点目标及所确定的关键岗位,明确人才盘点的具体范围和名单。最后也是最重要的一点是确定公司的领导力模型及其他相关标准。

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人才盘点中工具的使用

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确定盘点的人员范围:根据公司的组织架构和未来发展的方向,确定核心岗位和关键岗位,根据关键位置的分布及规划,确定哪些人员纳入到人才盘点的范围。

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确定盘点岗位的人标准:建立人才标准,根据企业发展阶段、文化、行业特征、发展战略等因素,建立适合企业的人才胜任素质模型,明确人才标准。

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盘点的准备工作:制定盘点及时间计划表；盘点流程；盘点相关规则；盘点人员；盘点人员的分工；历年的盘点记录；近2年内的绩效记录等。

组织人才盘点会:可以采用360度圆桌会议的模式,对照目标岗位胜任力模型,由1名主持人主持,被盘点者上级、隔级上级、同级、下级共同参加讨论,旨在理清被盘点者能力情况的评价形式。会议分为3个步骤:

(1)被盘点者用具体的行为事件,阐述自己在一个阶段内行为上的优势、劣势,对过去的能力发展进行总结,并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力,用时约10分钟。

(2)自我陈述结束后,被盘点和盘点者可以对话,发问等；

(3)被盘点者离开,其上级、隔级上级、同级、下级对照胜任力模型,结合其自我陈述与日常表现,就被盘点者的能力情况进行讨论和界定,共同完成圆桌会议纪要。最终规纳入2个维度:业绩、潜力,并讨论其九宫格定位,并识别高潜人才。业绩和能力代表候选人过去的表现,潜力则预测候选人未来的发展。

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盘点的结果运用:

(1)对比盘点结果与业务要求,进行差距分析,找到关键缺失点。

(2)按部门确定招聘和提拔重点,以补充关键性的能力。

(3)针对共性,确定成批次的培养方案。

(4)针对高潜人员,重点培养并担当重要项,列入人才发展梯队。

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跟踪落实和反馈工作:在人才盘点后,开展一对一的人员沟通与辅导,制定人人发展计划,并实时跟踪和辅导。形成公司的梯队人才,建立公司的多层级梯队。

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人才盘点的成功要素

明确人才管理理念:每位员工都是人才,物尽其用,人尽其才是管理人员的职责所在。人才具有差异性,人才盘点的目的是发现能持续保持高绩效、并有潜力承担更多责任的关键和潜力人才。判断关键人才的基础是核心价值观趋同。人才的判别比培养更为重要。人才评价时要更关注行为表现,而不是语言认知。人才盘点只是工具方法,成功与否取决领导的重视程度和实际运用。人才盘点单靠 HR 是做不好也做不成的,一定要得到高层支持及全体项目成员的深度参与。

人才盘点作为人才管理的一部分,在企业内往往作为一个项目来做,但项目的结束恰恰是人才管理的开始。企业至少每两年要对组织内的人才进行再次盘点以保证人才培养与组织战略的匹配度。在不断对人才盘点的过程中完成组织内人才观的树立和强化,人才评判标准的规范和统一。人才盘点运用的工具、方法及产出的结果为公司人才管理提供良好的基础和依据,是企业培养人才的成功关键扩展:总的来说,人才盘点不是单纯的KPI考核,员工是否胜任岗位也不是仅凭工作绩效就能断定的,更多的还需要判断他是否有进步的潜力,是否因为其它因素导致表现不佳,而运用人才测评工具能够很好地帮助我们。

人啊人曾为某房地产集团提供人才盘点服务,结合T12人才测评、360°访谈、KPI验证等方式,解决了该集团部分项目人才缺乏的窘境；在另外业务项目人才比较充沛的情况下,盘活了手头人才,把一些人才进行了充分的调动和配送,实现了人才梯队的高效发展。最终项目的结果得到了该集团的高度认可。

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