阿米巴经营过程中的核算体系到底是如何核算的

柏明顿管理经营

真正优秀的企业会有效地解决销售最大化与费用最小化这一看似矛盾的管理命题，这一艰巨而光荣的使命可以交给一套完整的经营管理核算体系来达成。

       

经营企业管理会计核算首先是一个组织概念

       

阿米巴经营非常强调组织和管理，以实现阿米巴经营，阿米巴需要建立相应的组织。在此过程中，应坚持以下几点原则。

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1.独立核算主体尽可能包括完整的业务链条

       

随着企业规模的扩大，传统的职能型组织越来越不适应，突出表现为部门和部门之间的职责不清、扯皮不断，生产抱怨采购的材料质量不行或者供货不及时，销售抱怨生产产品的质量不行，生产抱怨销售不管什么客户什么样的订单都接，如此种种，官司不断，内耗严重。

       

销售只顾拿订单完成合同额目标，是否容易生产出来是生产上的事情，生产部门希望采用优质原材料便利地把产品生产出来，客户的要求不应太苛刻，至于能否卖出去那是销售的事情。透析本质，核心是利己，而不是利他。

       

尽可能包括完整的业务链条，是指重新定义各个主体的责任，建立市场导向的内部客户体系，如生产系统的客户是销售部门，内部模拟市场化，这样每一个阿米巴是具备供产销功能的利润中心。

       

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2、经营管理系统简洁高效

       

经营企业管理信息系统不直接创造社会价值，在满足我们需要的前提下，越精简越好。 在企业发展初期，即使只有一个管理部门，关键是所有的管理职能都要健全。 随着企业的成长，它们可以从一个职能逐渐裂变到一个部门。

       

经营企业管理信息系统设计不仅可以存在于集团公司总部，也存在于事业部和基层阿米巴内部，由此形成纵向一体化的系统。为此需要明确纵向的管控关系、指标关系、数据逻辑。

       

整个经营管理系统的费用按照一定的规则分摊到阿米巴中，作为利润中心的阿米巴因为承担了经营管理系统的费用，对该系统的管理服务提出相应的要求，抑制了经营管理系统臃肿和官僚化的倾向。

       

3、设立多维动态阿米巴组织

       

阿米巴组织的设立不拘一格，可以是一个片区、一类客户、一种业务，也可以是一道工序等，核心是可以进行市场化的采购、生产和销售行为的模拟，由此企业中可能存在数千个阿米巴组织，它们彼此之间建立一种市场化的协作机制。

       

阿米巴组织的建立需要考虑阿米巴的领导状况，由于人本组织与因果组织的结合，教条式的因果职位不存在。

       

总之，有效进行划分和设计阿米巴管理组织是阿米巴经营的组织社会保障。

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如何建立经营核算体系

        　　

阿米巴强调销售额最大化、费用最小化 ，为此需要建立一套完整的经营核算体系。

       

1、阿米巴核算的目标是“销售额最大化、费用最小化”

        　　

在我们通常的理解中，销售额*大化与费用*小化是矛盾的，因为销售额的增长需要投入更多的费用。如果抱持这样的心态，就没有形成强烈的意愿去控制管理费用成本开支。

        阿米巴的理念不是如此。阿米巴经营认为，真正的企业是能够实现销售额最大化与费用最小化。阿米巴经营回归了质朴的思考，利润=销售收入-成本费用，企业要想获得更高的利润水平，就必须实现销售额最大化、费用最小化 ，的企业往往都是能够解决这一看似矛盾的管理命题。

       

最大化销售促使公司思考: 如何在不增加成本或降低成本的情况下获得更多的销售？你们能否增加高附加值产品的销售，并且瞄准更有能力、更愿意支付的客户？

       

费用最小化，倒逼企业进行思考：不是那么中国先进的设备管理是否我们可以生产出同样品质的产品？是否可以同时通过市场价格便宜的原材料替代实现企业同样品质的产品？您可以减少通过优化设计成本呢？

       

实际上“销售额最大化、费用最小化”不只是一种目标，也是一种思维方式。企业经营管理过程中，正是通过坚持这样的管理思想，从这两个视角出发，持续性地创造利润。

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2、建立纵向一体化的核算指标体系

       

所谓整合是指从总经理到指数级的员工，以及自下而上的管理信息系统的总结层自上而下分解系统。

       

首先是指标的系统性。 例如，变形虫的销售包括销售、退货、应收帐款余额、销售管理指标。特别是库存销售的指标，销售到自然意味着一旦下了订单生产，就必须接受相应的供应库存，其他阿米巴也是同样的道理。

       

二是指标细化。 指标尽可能细化，从而找到影响利润的真实因素。例如，差旅费包括了交通费、住宿费、餐费。 基于详细指标，通过历史数据对比分析和与其他指标的相关性分析，很容易判断指标背后的管理水平。这就是用数字说话。

       

第三是指数的及时性。信息指标反映当前时间越近越好，实时统计数据就能做到最好。当然，这需要必要的信息系统和商业智能系统的帮助下，信息系统暂时还不能跟上，如果它没有关系，统一格式，场定义的，清晰的逻辑关系的电子表格能满足当下的迫切需求。

         

四，管理会计制度的指标要通俗易懂。大道至简，正因为经营管理核算指标体系覆盖了所有员工，不同层级员工的专业管理素养不同，因此要用大家听得懂的话去表述，沟通的目的是让人理解，文采和专业术语不重要。

       

第五，经营企业管理会计核算体系与业务信息系统密切结合。对于我国大多数研究中国传统企业发展而言，应认识到会计核算管理体系的建设是一个学生循序渐进的过程，不可能一蹴而就，在秉持阿米巴经营的核心价值理念基础上，坚持二八原则，不停地抓关键，逐步得到补充完善。 关键是什么？ 通常是业务增长的关键点，是业务转型的关键点，也是业务升级的关键点。把这些业务关键点逐步纳入企业生产经营风险管理会计核算体系中去。

       

管理会计制度应引入时间维度

       

强调单位时间核算制时间是一个神奇的变量，一旦将时间这一因素考虑在内，很多事情都将重构。

       

中国企业很重视劳动效率指标，比如劳动生产率=销售收入÷员工数量。虽然在实际应用过程中，整个企业都可以使用，因为该公司的销售收入是很容易计算，但无法计算的行业水平，因为没有办法计算出各部门的销售。如果用员工数量作为分母，没有精确为工作时间，也没有区分为正常工作时间和加班时间，更没有计算为其他部门服务的工作时间，就无法实现阿米巴经营中所强调的“单位时间核算制”。

       

通过引入“单位时间”的概念，企业可以计算出各个组织的运行效率。 因此，企业不仅要追求经济增加值的提高，而且还要注重单位时间的产出效率。我们经常看到一些中国企业的广大员工陪着老板加班的情况，常常出现为加班而加班，为了做给老板看而加班，原因在于企业没有一套完整经营核算体系去评估各个部门的工作状态，只能通过“看”，既然你想看，我就做给你看，这种表面文章背离了企业经营的宗旨：销售额最大化、费用最小化。

       

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市场化定价机制

       

稻盛和夫先生在阿米巴经营中反复强调市场化的定价机制，我认为这是中国企业推行阿米巴经营最具挑战性的课题。结合京瓷的实践，可以从以下几个维度考虑市场化的内部定价问题。

       

1、订单式生产

       

订单式生产企业产品设计往往都是属于非标产品且不备库存，价格通常表现为一单一价，无法进行预测。这种模式下，可以把销售部门视同生产部门的销售代理机构，销售部门只是按一定比例获取销售佣金，产品售价的变化与生产部门的销售收入直接相关，这样就把生产部门推向了客户一线，极大强化了生产部门的客户意识和市场意识。

       

2、库存式生产

       

生产库存产品通常属于产品的标准化，根据对客户需求预测的基础上制定生产计划。由于更好地预测客户的需求，相应的产品价格是预后相对较好。这种教学模式下，由销售管理部门与生产企业部门约定一个公司产品以及内部转移价格，该价格具有一定时间内相对固定，当市场行情发生变化明显的调整，该内部转移价格也进行分析相应的调整。这样的话，有效地将市场压力传导给生产部门。

       

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