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[原创] 有效促进和改善组织经营指标是绩效岗位存在的价值

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贡士

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[LV.4]偶尔看看III

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电梯直达

楼主

发表于 2020-8-24 15:08:08 |只看该作者 |倒序浏览

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很多人都说，做绩效很难。只是，希望进一步阐述难在何处的时候，我们似乎又看到很多欲言又止。深究其根源，似乎又回到哲学的层面，还是得回归到主观意识和客观环境的主题。
绝大多数同仁接触绩效管理的工作，都是基于组织发展带来的新增工作任务要求。到目前为止，主动提出构建绩效管理体系以促进组织发展的同仁，我所接触的几乎就没有。无一例外，找我咨询和探讨的，都是基于公司引入了新的管理理念，想学习绩效管理怎么做。
对于主观因素的探讨，花费太多精力似乎并没有什么价值和意义。任何一个装睡的人，我们是叫不醒的。即使叫醒了，也依然处于沉睡的状态。对于鲁迅先生的呐喊，我是从心底的佩服。对于我们这种话说多了都感觉嗓子嘶哑的人，呐喊是一种影响生命安全的挑战。
在之前几篇分享当中，个人总结过绩效管理服务是组织发展各个阶段的经营管理需求，不仅仅是基于战略发展方向的经营规划贯彻与执行、基于经营指标达成差异分析服务于市场方向调整策略有效性，还有组织模式运转过程中反馈的平台承载能力以及组织目标发展为导向的团队协同能力提升。
但凡是涉及组织管理，其参与者都被要求具备一定的管理能力。所以，我个人认为绩效管理的第一道门槛是为我们自己而设置的。如果，在单一领域或者职能未深耕细作、缺乏系统性的思考和研究，无法形成一套自我认知的架构之前，是无法去快速了解其他领域业务或者提升业务管理能力的。有一线业务阅历的人能快速进入管理角色，但是从管理能快速切入一线市场的并不多见。
我们经常抱怨缺乏伯乐的慧眼识人机遇，也缺乏逆天的运气加身，导致人生各种不如意。但是，我相信在任何一个组织都会有发展的机会。如同一个一个吊在天上的苹果，能不能够得着，取决于你现在的起点，另外就是你超乎常人的弹跳能力了。
第二个难点，来源于我们组织职能分解本身的体制。组织职能本就是依据商业模式和业务流程分解，并且随着服务市场的触角延伸而不断深入。我们岗位的职责承担在作业越来越规范的基础上，业务协作也越来越紧密。从而，我们的技能发展或者视野，会越来越聚焦到一个点。如同，越精密的零部件，复用性就越低。这也就是我经常建议身边的朋友不要只拘泥于一个岗位的职能胜任力成长，万变不离其宗的是我们对这个业务领域的不断延伸，不管是广度还是深度。
第三个难点，是我们在组织内很少能碰到敢于破格提拔的机遇。我始终认为，在一定层级的平台上发展，才有可能成长为平台需要的人才。袁隆平院士的超级杂交稻固然是好，但是也并不是超级杂交稻的种子扔到任意一块田里的产出都会那么高。换句话说，不按照管理层的标准去培养一个员工，他成长为管理层的几率微乎其微，除非是超于常人的天赋者。
也许，随着社会的不断发展，我们还会碰到各种环境带来的阻碍或门槛。但是，我相信这些并不是难倒我们或者阻挡我们对绩效管理热爱的理由，也并不是每个绩效管理同仁非得站到战略方向或经营管理统筹的高度，才能去实现绩效管理的价值。
绩效管理，作为一个精细化管理工具，是适应于整个组织的。所以，我们不要过于焦虑英雄无用武之地。对于整个组织的任何有效改进和提升，都足以受到组织对绩效管理的重视。
我一向是自认为记忆力很好，尤其是对于数字的敏感性非常强，在刚接触绩效管理的时候一直都是自信心爆棚，甚至于有点飘。曾经HRM系统后台报表出现问题，我依靠记忆把一千多人的档案按照一二三级部门重新调整好。现在回想起来，如果在还没有让我形成自傲情绪之前就得到了教训，也许我与绩效管理的缘分不会太深。
从小我就不是很喜欢写日记、记流水账的人，所以对于领导要求写的每周工作计划总结总是带着抵触情绪。每到周五，复制黏贴加上一些细微调整，经常这么小聪明的去应付。到了2008年年底的时候，我终于意识到了问题。
当时公司已经进入快速发展阶段，领导层经过决议以后，引入了北京一家咨询公司做整体人力资源体系升级。我当时承接的是组织岗位手册汇编，并协作能力素质模型和岗位胜任力评估体系建设。在过往按照既定流程发布计划、执行数据收集、统计核算及报表编制，加上领导的提醒，整个绩效管理工作我是从不担心的。但是，咨询项目参与的负荷增加的同时，年度各种非常规性项目也在同步开展，加上公司各业务板块各种会议参与，还有原本就一直有的绩效管理工作，压力一下子陡增。刚开始的一个星期七天，几乎每天不分昼夜的状态，到了星期天临睡觉的晚上，回想工作进度达成时，我才突然意识我没有任何总结性报告来应对星期一工作汇报。这个时候我才深刻感知到工作计划总结，并不是只服务于领导和部门的。如果，我对于每项工作提前做好计划，我应该是能更有条不紊的处理所有工作，而不会这么手脚无措的慌乱。
幸好，当天晚上及时电话跟领导汇报了工作进展和眼下糟糕的工作状况。得到领导的鼓励之后，我在周一部门会议上也极其诚恳的承认了自己的错误，并且一天之内重新修正了所有工作项目的计划安排。
从那以后，我就养成了一个习惯：不单是周工作计划总结按时完成，还会按照季度工作重点事项与职能对接工作部署完成月度总结与工作计划调整。以至于我每年的规划在提交时，都会让同事诧异我的产出与效率。
写工作计划总结，也许是一件不起眼的工作事项。但是，利用好工作计划总结工具的，并不多见。我们是否可以从这么一件小事做起，把绩效管理融入进去，提升我们同事或者其他部门员工的工作效率或不断改进工作方式？
当我们无法具备战略性视野和全盘经营管理思维进行绩效管理体系全盘统筹时，最好的方式也许就是从下往上逐步提升我们的影响力和有效价值输出。任何一个组织，从不会养一个闲人。但凡是养闲人的组织，千万不要轻易去谈绩效管理体系建设。
也许，很多人会坚持先选择正确的方向比较重要。从方向上来说，这个观点没有对错。只是，我更看好在实践中去不断调整我们的方向，不断改进我们的工作方式，不断优化我们的思维体系，不断提升我们的专业能力和完善我们的专业知识体系。毕竟，不是每个人都天生具备人生方向判断的能力，起码我不是。
笨鸟，并不一定会先飞。但是，只有后天不断努力，才有可能弥补我们先天的短板，才能逆转我们起跑线的劣势。也许，我们做不到对组织拼图那么的重要，我们就尽量做到不可或缺。
绩效管理的价值，无在乎岗位的高低，只在于对组织发展的有效促进和经营指标改善为服务导向。