阿米巴经营| 如何打造高绩效组织

柏明顿管理经营

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一、为何要引入阿米巴组织划分

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在传统职能式的企业管理模式下，层级式的企业组织结构一旦确定，就会在长时间内保持不变，组织结构模型稳定且僵化。这种组织结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，行政机构越来越庞大，各个部门横向联系薄弱，各部门协调越来越难，各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标，使工作效率受到影响。

阿米巴组织架构，正是由于传统行政组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。传统企业的组织架构图都是自上往下的矩阵图，是一种金字塔式的等级制结构。而阿米巴的组织架构图却是自下往上的蜂巢图，由许多个“阿米巴”构成企业的组织基础，每个阿米巴都是一个独立的利润中心。

阿米巴组织架构需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，以群体和协作的优势赢得市场主导地位。从而达到使阿米巴组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。

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与通常的行政组织架构相比，阿米巴组织的规模普遍较小，灵活多变，不用担心朝令夕改的命令会伤筋动骨。中国很多中小型企业与阿米巴有极大的相似性，非常适宜于引入阿米巴经营模式。

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传统层级式组织结构

阿米巴组织划分需要遵循“能够独立完成一道工序并创造市场价值”这一原则，即能够做到：“服务企业战略、最大限度划小、独立核算、独立完成业务、责权利一致性”，把企业整体划分为一个个能够自主经营、独立核算、自负盈亏的阿米巴组织。

阿米巴组织是以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。由于组织架构得到了细分，最基层的阿米巴组织也能够最大限度地发挥公司整体的能量。企业全体员工经过组织划分后，由于责任细化，他们会萌生一种经营自家企业的意识，工作更加积极主动，从而在公司中传递源源不断的正能量。

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阿米巴经营模式组织结构

二、阿米巴组织划分的依据

阿米巴组织划分，必须先抛开“行政组织架构”的固有观念。每个阿米巴组织都应该为“利润”负责，而不是只对“动作”负责，只有将经营压力释放到每个阿米巴组织之中，才能真正培养具有经营意识的人才。

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划分阿米巴的依据，要关注两点：

其一，阿米巴组织要形成独立的经营核算表。经营核算表是阿米巴经营落地的重要工具。阿米巴经营核算表包括阿米巴组织的收支情况，可以让阿米巴“巴长”一目了然地了解阿米巴每小时产出多少附加价值。阿米巴经营核算表的设计需要切合企业的产品特性，确保经营核算表记录的数据精确性，才能从数据中真实地反映经营情况。

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其二，要选出“阿米巴”巴长。“阿米巴”的巴长需要具备经营意识与经营能力两方面的条件，经营意识是指巴长只对经营结果负责，付出不亚于任何人的努力；经营能力指能够将一个抽象目标逐渐分解到日常的工作行为中。

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三、阿米巴组织的划分标准

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正确划分阿米巴组织，首先要明确阿米巴组织划分的目的。

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阿米巴组织划分的目的包括四个方面：

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1、看清企业实际状况；

2、内部传递市场压力，实现内部竞争；

3、达成全员参与的经营；

4、快速大量培养经营管理人才。

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其次，要正确划分阿米巴组织，必须以设置正确的企业组织结构为起点。设置好正确的组织结构之后，就是阿米巴组织的划分了。

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阿米巴组织划分必须首先遵守两大基本原则，第一能够贯彻经营者意志，第二是适当性原则，阿米巴组织划分也并非越细越好。其次，还要满足三大划分前提条件：

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1、为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”，即具备“独立核算”能力。

2、是最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位。换言之，就是领导在经营阿米巴时有钻研创造的空间，可以体现它的事业价值。

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3、是能够贯彻公司整体的目标和方针。换言之，就是组织不能阻碍公司的目的与方针的执行。

企业的任何一个部门、单位都可以划分阿米巴组织。阿米巴组织一般适用于规模较大、产品种类较多、工作差别较大、技术比较复杂和市场广阔多变的企业。

对阿米巴组织的策划我们要高瞻远瞩，实施要脚踏实地。企业家需要牢记非常重要的两个要点，第一是战略思考，也就是发展思考；第二是组织变革。

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阿米巴组织划分的四个维度分别是：产品、地域、客户和价值链。根据阿米巴组织划分的四个维度，有利于企业家们解决只按照行政架构划分的困惑。

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根据总部与阿米巴的价值定位，确立相应职责和权力。如宝洁公司按产品类别划分事业部；麦当劳公司按区域成立事业部；一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部等。

最后，为发挥组织能力，必须要全公司上下团结一致，共同推动经营，重要的是要让各组织的成员铭记自己所在组织的作用和责任，并拥有永不言弃的强烈使命感。这看似理所当然，但对于阿米巴经营的组织形态来说，是最为重要的要素。

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而劳资关系一直困扰着经营者，阿米巴经营针对这一问题确立一大宝典法--以人为本，企业在追求发展的同时追求员工物质和精神上的双丰收，量化分权并积极培养有经营意识的人才，让每一个员工都是主角，实现人人都是经营者。组织建构可以为员工提供释放才华的平台，员工站在经营者的立场出发，为经营好这个小阿米巴而谋划，与企业站在同一线上。

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