稻盛和夫：阿米巴经营模式是如何缔造日本商业奇迹的？

柏明顿管理经营

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电信（KDDI）。

       

正是阿米巴经营模式让这两家公司企业可以茁壮健康成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是世界经济社会危机越是大发展。

       

为什么“阿米巴经营”模式会有这么大的威力？

       

“阿米巴经营”的成功经验

       

从“阿米巴经营”的特点中，不难看出，其成功实践经验研究主要原因在于：

       

1.“销售最大化和成本最小化”的原则和基础

       

这是整个“阿米巴经营”的出发点。 为了最大限度地提高销售，在市场容量有限的情况下，我们必须与客户讨价还价。 稻盛和夫认识到企业在这方面没有优势。“价格是由客户，也就是市场决定的。”

       

所以，追求“成本最小化”更为实际。“但成本费用却是我们自己可以控制的。 尽力降低成本，最终挤出利润。基于这种认识，“阿米巴企业”始终把“定价”作为整个企业的核心，把控制成本作为管理的重点。

       

2.制造部门的利润来源，一线员工依靠生产基地，以实现成本控制

       

稻盛和夫企业利润由制造业产生。在这种情况下，我们应该让制造业承担起实现“成本最小化”的责任，依靠现场工作人员自觉地在生产活动中处处精心计算，积极控制成本。

       

让真正落实在日益复杂的大型制造业这个责任，有必要减少核算单位。否则，管理者只知道总成本，不明白的是具体的费用是如何产生的，它在制造过程中的成本高的端部，我想降低成本无法启动。

       

而如果只依靠企业管理者去指导、督促制造技术部门可以降低管理成本，即使他能够进行及时了解现场实际情况，面对大堆问题层出的生产经营环节以及瞬息万变的市场经济价格，照样会分身乏术。 因此，必须对生产线上的基层单位给予一定的管理权力，使其成为员工主动成本控制的经营实体。

       

基于这样的思路，从1963年起，稻盛和夫首先对京瓷公司的制造部门进行了改造，将每一个能够独立完成业务的基层单位细分为相对独立的小团体，并要求它们对自己的成本和利润进行独立核算，从而建立了第一批“阿米巴”。

       

3.采用一些简单明确的核算管理手段，使制造企业现场真正承担起控制系统成本的责任

       

“单位时间核算制度”是“阿米巴经营”的重要内容。为了让核算结果在普通一线员工面前透明化，“单位时间核算制度”采用了很简单的计算公式，将市场价格的变动引入到制造部门“阿米巴”的核算体系中。只要产品降价，“阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少，从而传递到制造现场员工想方设法主动降低成本。

       

此外，销售部门作为制造部门和客户之间的中介，必须从生产量中提取一定比例的经营佣金作为收入，如果市场价格较低，佣金比例保持不变，销售部门的利益也会受到影响。这将使制造和销售两个部门的主动交换信息，并商讨对策。

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4.对成本管理控制的“高标准”，确保了企业发展即使我们遭遇困境也不会出现亏损

       

而一般的商业考虑不同之处仅制造的直接成本，京瓷的制造业“变形虫”，也是销售佣金仅在会计利润中扣除。 这促使其制造部门在平时将成本降低到其他企业的“标准成本”以下，否则利润为0甚至为负。

       

这使企业在平时就获得了竞争优势，一旦遇到通货紧缩的困境，这种优势就更为明显。这意味着日本京瓷在平时就已经为在困境中生存做好了自己准备。所以，它能保持近50年从不亏损。

       

5.有效的“精细化管理”与持续、高频率的PDCA循环

       

“单位时间核算”使制造部门“阿米巴”的经营成果直接取决于成本的控制，促使每个一线员工都要会“算账”，而且，为了降低成本，账就得越算越细，所以，京瓷对核算项目内容，尤其是“费用”的规定极其精细，例如将“水电费”细化成了“水费”和“电费”。

       

在员工看来，结果就像是家庭主妇的家庭账簿，每一分家庭开支都有详细的记录，既详细又容易理解。 这种强烈的“会计意识”实际上促进了“精细化管理”的实现“。

       

我国社会许多中小企业，目前已基本完成了一个规模从小到大的转变。一旦学生成为大企业，如何保持经济发展具有活力、防止中国企业可以变成臃肿、笨拙、反映迟钝的“恐龙”，就成为最应得到广泛关注的问题。京瓷的经验表明，经理始终没有从制造现场，并采取有效措施，提高现场管理能力的前提下，是解决这一问题的重要途径，是值得借鉴我们的业务。

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