[系统转发] 警惕OKR跟风潮

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如果没有正确理解OKR的精髓而盲目实施，到头来只会导致OKR流于形式，最终变成另一种形式的KPI而已，并不能给组织和个人带来成长或收益。 文/申星 关键词：OKR  目标管理  绩效考核  系统性实施  KPI 每当有新的管理理念、工具和方法在某企业（特别是知名企业）应用成功后，总会掀起一股跟风潮。早些年的“蓝海战略”，时至今日还时不时在企业的战略务虚会或市场经营分析会等会议上听到；自从稻盛和夫的京瓷和第二电信（KDDI）双双成为世界500强企业后，“阿米巴”经营模式就成了不少国内小型咨询公司赖以生存的“法宝”??现如今，得益于Intel和Google的成功，OKR（Objectives and Key Results，即目标与关键成果法）受到了国内互联网企业的大力追捧，并进一步引发了跟风潮。 什么是OKR？ MBA智库里这么定义OKR——它是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。这套系统由Intel公司制定，在Google成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入Google并一直沿用至今。根据OKR的定义，至少我们可以明确以下几点： 第一，OKR具有一定的系统性。虽然说OKR只是一种工作方法，但这个工作方法并不简单。实际上，OKR的实施过程是一个系统性的工程，这就决定了它具有一定的复杂性。 第二，OKR的实施需要由上而下进行。组织领导者必须首先想清楚是否有必要采用OKR这种方法，是否只是因为Intel和Google采用并成功了所以才想“跟随”？在想清楚这个问题后，组织领导者需要召集相关人员一同确定目标以及讨论如何实现这个目标，之后再由上而下地分解组织目标并制定具体实施方案。 第三，OKR实质上还是一种目标管理。只不过，OKR是目标管理中目标的分解与实施步骤，我们也可以将其看成是对过去的目标管理理论的补充或优化。从OKR的英文组合中也可以看出，“O（Objective）” 可以理解为企业目标，“KR（Key Results）”可以理解为关键结果——两者浓缩在一起就是，为确保达成组织目标的关键结果而进行的分解与实施。 OKR的应用误区 很多企业学习蓝海战略、阿米巴经营，学习华为等优秀企业的做法，但最后又有几家真的模仿成功了呢？ 学习他人的长处是一件好事，但涉及文化性的东西学起来并不那么容易，除非你也具有它们的文化基因。当然，蓝海战略不一样，因为实际上它只是一种差异化的工具或工作理念罢了。从这一点来说，蓝海战略和OKR在某种程度上具有一定的相似性。既然蓝海战略这么多年来被国内企业反复采用，并在企业的经营决策中确实也发挥了作用，那么学习OKR想必也是行得通的。 但是，如果没有正确理解OKR的精髓而盲目实施，到头来只会导致OKR流于形式，最终变成另一种形式的KPI而已，并不能给组织和个人带来成长或收益。研究发现，在大家跟风学习OKR的时候普遍存在以下四个应用误区： 第一，O与KR之间的充分必要关系不分 OKR包括O和KR两个部分：O描述的是期望达成的目标，KR是达成这个目标所要经历的步骤。按理说，O是KR的必要不充分条件，即KR完成了，O就必然能实现。而O实现了，KR则不一定要全部完成。 举个例子：光学行业某尺寸的蓝宝石玻璃生产良率在60%?70%之间，某企业为了提高利润，要求生产部门“将玻璃的生产良率提高10%”。为了实现这个目标，该企业的生产部门制定了3个KR，其中： KR1：引进日本最新生产设备，年内完成生产线改造80%； KR2：优化工艺流程，对核心部件进行改进，提高各种参数至0.9； KR3：提高温度控制精度，实际温度和表头测出来的温度要在正负5°之内。 根据该行业的一名资深工程师表示，这3个KR值但凡实现了其中之一都有可能实现“将玻璃的生产良率提高10%”的目标。不过，要完全做到这3个KR中的任何一个都比较困难，除非该企业能在技术人才和资金方面有所保证。 这名资深工程师的评价告诉我们三件事情： 一是在应用OKR的时候，当目标O制定出来后，组织所制定出来的KR一定要以实现O为前提，并且KR的实现需要企业有相应的资源和能力作保证。在此基础上如果还有多余的资源和能力，当然可以做更多的事情。这就引申出了指令性OKR（基础的、必须要实现的OKR）和挑战性OKR（超出领导者预期的OKR，实现了更好，不实现也不影响大局）的概念，前者需要组织提供一切必要的资源和能力去保证达成，后者就是将富余的组织资源和能力发挥出来以完成超出组织预期的目标。二是O的实现并不意味着KR都需要实现，哪怕其中之一完全实现了也是可以的。从另一方面来说，要是KR都实现了，O是必定能实现的。三是KR通常都是难以实现的或是说具有一定挑战性的，无法保证都实现是一种常态。但在执行所有KR的过程中，只要做到了一定程度，O实现起来也并不会太难。 不过，需要注意的是：通常一个目标O对应3?5个KR，并且这几个KR关联度不应该太高，最好是相互独立的。上述案例中，3个KR就不彼此互相依赖，这样也就不必担心最后“一损俱损，一荣俱荣”了。 第二，OKR挑战性不足 在实际工作中，经常存在一些企业为了更轻松地完成来年工作目标而压单（因为会计方法的原因将今年已经实现的业绩不计入当年，而将其推后到明年的业绩中）的情况。对于一些上市企业而言，这么做的好处非常明显——有效控制资本市场对其来年财务估值的预期，进一步地稳定股价甚至推高股价。因为对资本市场而言，今年业绩增幅过大会导致其对来年业绩增幅预期更大，若来年未能达到预期，必会使得股价下跌。所以，企业（尤其是上市企业）在设定业绩目标的时候通常会偏保守，确保业绩目标基本能达成。 然而，在OKR的实施过程中，若是目标O设置偏保守，OKR的完成就会显得轻而易举，这就意味着组织的资源和能力必定存在相当一部分的闲置和浪费。为了保证组织的资源和能力不被闲置和浪费，OKR的目标设置必须具有一定的挑战性，即在充分利用组织资源和能力的前提下谋求组织外的资源和能力。这么做的最终结果必然使得量化的KR值无法百分百实现，最后使得“最佳”的 OKR 分数应该在0.6?0.7之间。 反过来，如果拿到了满分1分的话，那就说明该OKR 所订的目标野心不够，在进行定期回顾的时候需及时调整。当然，如果是拿了低分的话也不应该去指责，而是需要通过查看对方工作上的数据帮助改进其下一季度的 OKR目标。 可能有人会说，那我就将OKR设置得有挑战性一点，这很难吗？答案是：还真难。美国硅谷的企业践行OKR的成功案例之所以最多，是因为那里聚集着科技领域中前5%的人。而OKR的践行需要员工们的主观能动性强，他们做事积极、主动，追求成功和挑战。要知道，Google的团队成员构成主要以行业精英和高潜力员工为主，设定挑战性目标对这些高潜力人才来说原本就可以点燃和催化他们追求成功的内驱力。从这一点来说，OKR的实践在高潜力人才密集的金融行业、互联网行业和高科技行业成功的可能性更大一点。而在被诟病以常规的、重复性劳动为主旋律的制造业，若要实施OKR难免有点力不从心，自然挑战性会不足。 第三，OKR的应用层次单一 有些人往往对一些新的理念和工具方法有着别样的复杂感情——他们既想跟风采用，生怕落后于人；又担心应用不当，到头来“偷鸡不成蚀把米”。在这种心理作用下，这种人就想到了一个折中的方式——在组织内部进行试点。 根据OKR的定义，实际上它具有一定的系统性，这就决定了OKR的实施应该着眼于组织整体。言下之意就是，OKR的实施最好从公司层、部门层和个人层三个层级自上而下地实施。即根据公司的使命和愿景以及战略制定每年/每季度的目标，然后将公司层的目标逐项分解成部门层目标，并进一步根据部门层目标分解成个人目标。之后，再分别根据不同层级的目标制定KR，最后根据KR制定行动方案、编制项目和发布任务等，如图所示。 但在实际应用过程中，一些企业领导者在设定目标之前并不会去回顾企业的使命和愿景，甚至不少企业连个像样的战略都没有。因而，他们在提出目标的时候更多会直接以企业的短期经营业绩作为OKR的目标，这也是导致OKR在后期实施过程中变形的重要原因之一。 更多的情况是，很多部门经理在了解到OKR后，便急匆匆地想马上在公司内实施。但是，囿于领导层的不支持，就只能在自己所管辖的“一亩三分地”里进行试验。但我们知道，OKR的实施必须基于公司自身的资源和能力，甚至要超出公司自身的资源和能力。这就意味着要实施OKR就必须获得超出自己部门甚至超出公司本身的资源和能力，单纯地想在自己的“领地”试验，其所制定出的OKR至多也只是指令性OKR，或是一种低商业价值的OKR。到后来，这种OKR也只是成了部门领导人心血来潮之作，最终不了了之。 另外，有时候某个OKR并不只是某单个部门的事情，它可能需要几个部门共同面对。举例来说，如果广告开发部、广告SRE（Site Reliability Engineer的简称）部和网络开发部三个部门需协同交付一个新的广告服务，那么这三个团队就应该有一个共同的团队OKR来描述他们的这项交付工作，并指明各个部门在这个项目中所应做出的贡献。 之所以会造成OKR的应用层次单一，其根源还是因为OKR的实施并没有第一时间获得企业“一把手”的认可。既然“一把手”不认可，单个部门领导想推广OKR就只能在自己的部门推行了。 第四，错把OKR当绩效考核工具 在实际操作过程中，不少企业逐渐把OKR用成了KPI。事实上，二者虽然看上去相似，但细究还是存在诸多差异，如下页表所示。 首先，OKR只是一种目标管理中的工作方法，其中的O是定性的，用来描述“我们要做什么？”的问题；KR是定量的，回答的是“我们如何知道自己达成了目标？”的问题。而KPI是一种绩效考核工具，它不管实现结果的过程，而是以最后的量化结果“论英雄”。 其次，现代企业习惯于为员工自上而下地制定KPI，并将最终得到的数值与员工的薪酬直接挂钩，并美其名曰“绩效工资”。但OKR则不然，它并不作为奖金和晋升的依据，而是为了保持全体员工步调一致，是为了帮助了解目标的完成进度。所以，OKR中的O虽然也是从上到下定性地分解，但KR却是从下而上定量的挑战。由此也决定了OKR和KPI两者之间不同的管理方式。 再次，KPI更多是用来衡量和驱动组织当前经营过程和商业模式的关键成功因素指标，通俗地讲，就是用来推动已经存在的“常规业务”，它着眼于现在，衡量已存在的流程/活动。而OKR是面向未来的，是基于组织愿景和使命的，探索的是超出组织资源和能力的未知期望，是有野心的。两者这方面的不同就决定了其得分的差异，即OKR永远不应该得到1分的满分，而KPI的结果则可能达到甚至超出100%。 最后，OKR和KPI的导向性存在极大的差异。举个例子，比如某显微镜设备公司营销部OKR中设定的目标O为“2019年显微镜销售额达到3亿元人民币”，其中KR有四个： KR1：工业显微镜市场销售额达到1亿元，挑战1.2亿元； KR2：教育显微镜市场销售额达到8000万元，挑战1亿元； KR3：医疗微镜市场销售额达到1.2亿元，挑战1.5亿元； KR4：零售显微镜市场销售额达到3000万元，挑战4000万元。 如果上述的KR都是KPI的话，那就意味着O的实现必须要求四个KR都必须去做，并且还得达到一定的完成度。而OKR则不同，因为实现目标（O）的关键结果（KR）可以有很多，也许其中某几个KR完成了，目标O就达成了。因而，再将其他多余的KR也纳入考核标准就明显不合适了，毕竟目标的实现才是老板们要看到的结果。从这里就可以看出，OKR之所以设定多个KR，其实都是基于如何实现O的一种选择，但KPI却不将其看成一种选择而是必选项——这也就决定了两者之间不同的导向性。 OKR的实施要点 制定不具挑战性的OKR只会让其流于形式，让组织的资源和能力闲置或利用不充分；OKR的回顾周期太长有可能导致目标发生偏离，太短则可能让关键结果的制定变成待办事项，无法做到聚焦目标；而一旦将OKR与员工薪酬挂钩，OKR的实施将变成员工们的灾难。所以，如何正确地实施OKR十分重要。 第一，OKR实施前必须先进行有效沟通 在实施过OKR的企业里，曾有员工这么控诉：“我们公司要实行OKR，在老板告知一天后就匆忙地全员铺开，员工都还不知道OKR是什么，对它最直接的残忍定义就是每个部门扛业绩，不达标每个月直接扣钱，变相降薪裁人的凶器。” 从这个员工的控诉中可以反映出现代企业的不少老板们上马OKR项目的做法十分简单粗暴，甚至根据自己的理解扭曲了OKR的真实用意。毕竟OKR是与全体组织员工息息相关的，对于突如其来的、陌生的工作方法，大家的第一反应肯定是恐惧或迷茫。而在他们还没搞清楚状况的时候就发现，这个东西竟然关乎自己的切身利益。 先不说该公司老板后面的做法是否偏离了OKR的正确做法。要是老板能在实施前和大家进行有效沟通，即便它不是OKR，即便它只是挂着OKR的“羊头”而实际上卖着KPI的“狗肉”，那最后员工们起码还能有一个心理调适的过程，这种“变异”的OKR依然可以实施而不至于被控诉。 事实上，OKR实施前与员工进行有效沟通是为了更好地让大家参与进来，是保证后续实施OKR的过程更加合理、更加顺畅的前提条件。 第二，有效的OKR必定遵循SMART原则 明确的（Specific）。即OKR的目标O必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的。比如“今年我们要提高本企业的品牌价值”就不是一个明确的目标，而明确的目标应该是“以去年福布斯发布的品牌价值榜为参照，今年的品牌价值应提高至少10个名次”。 可衡量（Measurable）。关键结果KR必须是可衡量的。可用于衡量的方法有：标杆比较法、参照法和正负度量法等。如前面所提到的提高品牌价值10个名次所对应的可衡量的关键结果KR之一可以是“品牌价值较去年提高至少20%，挑战30%”。 可实现（Attainable）。OKR鼓励员工在设定目标时具有一定的野心，但也要考虑可实现性，不能天马行空地设定一个无法实现的目标。而要检验它是否可实现，事实上接下来对KR的设定恰好就可以予以检验。 相关性（Relevant）。公司层级的目标要跟公司的使命、愿景或战略对标，部门层级的目标则要跟公司层级的目标对标，最后的个人层级目标要跟部门层级的目标对标，如此才能最终确保目标的一致性。 时限性（Time-bound）。在OKR的实施过程中，时限性体现在其review（回顾）的周期设定上，通常推荐以季度作为一个周期。 作者单位 深圳前海沃德实业有限责任公司 来源：企业管理杂志

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要根据公司的实际情况，也要考虑可实现性。