人才测评助力招聘,提升招聘精准度

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招人难、选人更难,对于很多中小型企业在选拔中高层管理者时,按照传统的招聘面试方式,主要以人员面试为主,主观因素层次比较大,往往通过几次面试,就对人的综合能力做出准确的判断,的确是件很有挑战的工作,毕竟多数HR和业务管理者在面试过程中高估了自己的面试水平。

销售一直是公司招聘老大难的问题,曾经就职的公司就在招聘一位销售高管时,公司就吃了一个闷亏。人选入职大半年的时间,管理的销售区域,业绩下降了四成,分管区域内部,人心涣散,新人留不住,老人彼此之间勾心斗角。半年期间,把公司搞的乌烟瘴气,最后被撤职。

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虽然最后被撤职了,但是给公司造成的损失,分管的领导有责任,人事招聘负责人也难逃责任,当时就被狠狠的扣了绩效。

事后针对于那次挫败的选人经历后,与业务部门做了一次复盘总结,总结了几点经验:

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误区一:销售人员就一定要能够侃侃而谈、逻辑性强

项目的背景、细节、销售技巧、如何带团队等讲的头头是道,面试过程中显示出极强的气场,并且很多时候处于面试主导位置,让人一看觉得具备一定的格局。

误区二:有大企业的工作背景和光环

老板读了个EMBA,希望找高素质的员工,特别相信来自大企业、有一定的学历背景,见过大世面能够把现有团队的管理水平带上一个高度,能够解决企业目前遇到的问题。

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误区三:对标企业公司,有成熟经验就是适合的。

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老板希望找到对标企业公司,有项目经验,巴不得一进门就能马上干活,这样可以节省培训的人力成本和时间成本；有客户资源,希望来到公司后,就能转化成项目资源。

而公司那个空投的区域销售总,就是直接从对标企业挖过来的,当时老板不惜花高薪聘请,只看中人选的资源、项目经验、公司背景、管理经验,而忽略了对求职者道德品质、性格个性、职业发展需求的考察。

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诚如,如果个人经验丰富,但是缺乏职业道德(比如忠诚度低、缺乏保密性等),就会对企业造成损害；如果个人的性格特点与企业的文化氛围不符合(甚至有显著冲突)就必然导致工作压抑,个人能力无法发挥；如果企业提供的发展空间不能满足个人的职业发展需求,就必然导致成熟员工的离职；如果公司内部管理手段跟不上,就势必导致,战略目标分解和绩效完成脱钩,考核周期内失控,造成公司不可挽回的损失。

从那次失败的教训过后,公司对于销售高管岗位,在原有常规的面试考评中增加了线上测评环节(老板吃了一个大亏,在销售管理人员岗位非常慎重,认识到测评的重要性,引入外部测评机构的测评服务)。

一是测试面试者的心理素质,二是通过模拟工作来评测候选人实际工作的实际能力。对于岗位冰山以下的能力素质、价值观部分采用行为面试法+探索性问题组合测评。

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如何运用有效的招聘工具?

1.组合测评

由于人的高度复杂性,现实中最有效的单一测评工具,预测的效度只有20%-30%,所以很有必要运用组合工具方式并采用多轮面试方式进行组合测评。

比如销售管理岗位评价来看,即运用书面资料分析法初步确定被测人员的年龄、学历、专业、从事管理工作的经验等各个方面的差异,对其进行初步测评；运用相应的测评方法和测评工具,由经过专门培训的测评小组在集中的一段时间内对所有候选人进行深入测评。

2.多方位考察

对于通过简历筛选的候选人可以先采用企业文化匹配度测评,以免后续不必要的麻烦。可以利用在线测评的方式来筛选跟公司价值观、性格匹配的候选人。

招聘中某些应聘者在对待某一问题的阐述中和老板的观点比较一致,而后老板便有英雄相见恨晚的感觉。老板如果太重视新人是否能接受自己的管理理念为前提,那就无法全面的去评估一个人。别迷信自己的看人能力,还是细致一些好。要避免此现象发生,那就要有一个独立的招聘制度,招聘新人是要符合公司的需求,而非少数人的好恶。对于技术型人才,应该让他们实际操作具体问题。用不同的标准去评估人们是否拥有胜任职位的能力是避免“招聘失真”的有效办法之一。

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3.背景调查

常常在招聘中会出现这样的状况,“说”跟“做”有很大的差别,如果在等应聘人员“说”完后,做一个专业的背景调查,可以从应聘者之前的工作状态中分析,而且能获得很多的应聘者信息。对于高层尤需,可从其以往的工作业绩、人际关系、沟通能力等各方面取证参考。
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0 P7 h5 K  M, v7 ?+ c$ U  v' M在人力资源管理工作中,是一个非常关键的问题。“找对人才”意味着要找到合适的人,“放对位置”意味着“人事相宜、岗职相配、动态调整”。尤其是要想“找对高级人才”,就更需要运用一些方法和工具对其进行测评以鉴别真正的人才,且最大程度地减少因单一的主观判断而造成的高级人才误用和流失。
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