如何通过构建胜任力模型来打造组织人才竞争优势?

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华为内部有一个管理文化标语:人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。

胜任力模型从20世纪90年代传入中国短短的十多年的时间,受到许多企业的大力追捧,他们先后在专业机构的帮助下建立了胜任力模型,用于指导人才管理工作,华为公司老总任正非甚至将其称为华为能成功的三大法宝之一。

胜任力模型之所以可以成为人才管理的主要内容之一,是因为在企业管理的实践中,人才标准是所有人力资源管理工作的起点。

每个企业对人才的需求都是不一样的。打个比方,劳动密集型的企业,对工人的需求比较大,那么它对于操作工人的人才标准就是那些反应速度快,动手操作能力强的人,在招聘员工时,企业就要注意到应聘者是否有这类特征。

胜任力模型就是帮助企业提炼人才的标准特征,而企业可以根据标准招到合适的人才,把人才放在合适的岗位,留住优秀的人才。

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壹

人才管理的关键

据统计,超过半数的世界500强公司,在人力资源管理实践的选、用、育、留四大模块使用胜任力模型。尤其是“选”,即招聘模块,其应用及作用尤为突出。

人才管理的关键,在于建立胜任力模型。

胜任力,顾名思义就是考察备选对象是否胜任某个职位的能力。可以被定义为个人展示的一组与高绩效相关的外在行为表现,这些行为表现是动机、自我概念与个性、价值观与态度、技能和知识等一种或多种个人特征的综合作用。

这些行为和能力是稳定的、可衡量的、可观察的、可培养的,与绩效高度相关的,对员工的个人绩效及企业成功产生关键影响。

其实,每个公司的胜任力模型都应该是独一无二的,因为它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具备哪些素质的人才会使公司成功。

每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不同的,所需要的人才标准也是不同的。

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贰

胜任力模型的实际应用

01

选人有科学的依据

建立胜任力模型,可以应用到职位说明书的任职资格一栏,比如一个职位需要什么能力,需要达到怎样的要求。

胜任力模型这种行为化的人才标准,也就意味着可以对人的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价,为人才测评、招聘、选拔、晋升等人事决策提供科学的依据。

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02

招聘选拔培养

企业根据胜任力模型,明确该岗位需要什么人才,提高招聘选拔的针对性与有效性,并降低企业后续的培训成本。

同时也可以对照现有员工缺乏的能力素质,进行有针对性的个性化培养,从而为人才培养发展提供依据和导向,提高培养的效率和效果,帮助员工按照岗位要求改进工作行为,增强企业的核心竞争力。

03

资格管理

例如,华为的胜任力模型以能力为基础,任职资格则以职位为基础,两者有交叉,可以相互作为参照标准。根据职位的胜任力模型评价储备干部的胜任力,并作为后续干部选拔的重要参考条件。

胜任力模型不仅通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择,还为合理规划员工职业生涯发展奠定了基础,帮助员工不断实现自我。

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04

薪酬体系

胜任力模型下的薪酬管理体系的建立则能在克服传统薪酬管理体系的前提下,消除年龄、学历等对薪酬的影响,加大对提升员工胜任力的激励,使企业薪酬更具有公平性和竞争力,更好的促进企业内部员工之间的程序公平与竞争结果公平。

2003—2008年,戴良铁教授组织暨南大学人力资源管理研究所的研究生,分批在中集集团开展胜任力模型的研究与构建,形成24个胜任力模型库,对应12大类岗位。

胜任力模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理的活动与流程,一个企业搭建好能力素质模型后,无论对于企业还是对于员工个人的发展都意义非凡。

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