设为首页 登录 注册
首页 中人社区 中人博客
查看: 73|回复: 0

合伙制与股权激励你都搞明白了吗?

[复制链接]

252

主题

28

听众

7392

积分

贡士

Rank: 15Rank: 15Rank: 15Rank: 15Rank: 15Rank: 15

签到天数: 62 天

[LV.6]常住居民II

注册时间
2018-8-6
最后登录
2020-9-22
积分
7392
精华
0
主题
252
帖子
314
发表于 2020-9-15 10:20:37 |显示全部楼层
人才缺乏的时代,千军难得,一将难求,留住关键人才成了企业的战略性问题。有人才有可能,有人才能占据快速占领市场,为此,企业绞尽脑汁,使尽浑身解数,于是股权激励合伙制这种用人、留人的激励措施便应运而生。
许多企业家和高管以为,企业实行股权激励就是实行合伙,所谓合伙指的就是股权激励。其实,这是一种很大的误解;二者看似一样,实则有着本质的区别。合伙制与股权激励究竟有什么区别呢?
5 M. C+ [# m; U, _1 C3 s* X6 Z
合伙制股权激励
股权激励从管理的角度仅仅是一种激励手段,而经营主体的经营、控制本质没有改变,它仍然是以老板为中心的管理模式。
合伙制则是去中心化的经营理念,重构人才与企业的关系依据合伙人贡献的大小,如资金、能力、资源等,双方形成合作股权的比例通过合伙制的选拨机制和退出机制,确保谁创造谁分享”原则,充分尊重人才。
差异化的利益共享
股权激励重点在“利益共享”,共担也仅仅是效益利益,而不是企业所有资本损失的共担。
但合伙人制不仅仅止步于利益共享,它完整的思想是,要建立共识、共创、共担、共享的企业文化。
短期激励和长期激励
股权激励相对于合伙人属于短期激励。受激励者往往存在短视思维,只关注他们是否获得当前的利益,以获得每年或几年价值增量的分配。
合伙人制则是为了激发合作的持续创造和行为贡献。合伙人必须从企业的长远发展的角度思考和行动,才能使企业长青。企业发展要的不是股东,而是企业长期发展所需的合作伙伴。

& Q9 ~" H7 s, B: f3 H8 b/ M
8 _$ H9 W0 \6 ]  f

5 Y# [2 a4 p+ l" s# p* Y
0 I# |# |1 E! ^) z' D6 x! U
选择的对象不同
实施合伙人制的企业,期待拥有一群围绕企业发展共同努力的人才,更青睐有一定业务能力的人才,能够带团队、带队伍,完成良好团队业绩的人;更青睐在某一领域有特殊才能的人;更青睐有特殊资源的人。同时,要求合伙人认可公司的文化和理念,以期实现事业共识,实现志同道合。
合伙人制更注重发掘人才的价值,而不仅仅是资本的价值;其分享的是贡献价值的大小,而非投资金额的大小。合伙人制企业一般不要求有过多的人,应根据情况进行严格的人员限制。
而股权激励则是面对企业的所有成员,也可以选择能够创造出更高业绩或有创造更高业绩潜能的人。
/ T! k: b/ q  Z" P4 f/ M
灵活性
股权激励有严格的程序和法律要求,如资产评估、占股比例、利润公开等,退出严格受公司法约束;而合伙人制的适用范围较广,可以采用事业合伙、股东合伙等各种形态,退出也相对灵活。

  P2 b. v! s2 [. E& i& X4 Y. [6 I/ [
2 `3 n, G1 r" L) {3 @0 L' f% M
" m4 Q- w$ R) v$ z0 M# y' O7 C9 q
1 X) o: V2 V7 W; t2 ~& ]5 Z  T
与股权激励相比,合伙人制的优势在于:
合伙人既出钱更要出力;
合伙人分享的是增量价值,向市场要利益分配;
合伙人不分股东既得利益,而是持续做大股东利益;
合伙人的收益更与团队增量价值、个人贡献价值关联;
合伙人将管理者转变为经营者,实现高度利益趋同。
& M0 E4 ]1 y2 @( H2 L4 c1 o8 }

  g' _/ _# H  F- d9 O+ Q, k; o5 x+ D4 y
合伙制与股权激励有很多不同之处,概括起来
股权激励具有资本整合的内涵,而合伙制是资源整合;
股权激励侧重于资本的价值分配,合伙制关注的是人创造价值的分配;
股权激励受到法律和其他因素的制约,合伙制相对更加灵活,具有较大的想象空间;
股权激励要求参与者对投资负责,而合伙制还要求对经营负责。
不是老板想不想合伙,而是这个时代务必采用合伙制。
无数案例证明:股权适合留人,合伙才能激励。
合伙人制成功案例一:海尔的变革。

6 l* A# A3 Z! Y/ |4 T& `* I2 @

, D) E5 G: B) C7 g8 S9 L+ @/ o
2013年,海尔进行了以“内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业”为核心的变革,倡导推行“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,形成了三种形式的有限合伙人机制。
第一是人单合一自主经营体在用户需求推动下,由来自不同职能部门的内部市场链各环节的人员(包括市场、企划、研发、生产、人力等环节)组成的,共同对用户的需求进行反应,并独立核算投入产出的自主经营团队。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体,员工自我经营、自我驱动。
第二是员工创客化。海尔内部设立了专门的创业基金,并与专业投资公司合作,支持员工进行内部创业。员工只要有好主意、好点子,公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业。
第三是倒逼理论与去中心化领导。处在“倒三角”最顶端的是与顾客接触最直接的人(销售人员、服务人员),在将企业内部延伸到其他部门,实现内外客户的“客户圈”,也由离市场最近的员工将需求向内传达,管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。
以这三种方法打造出了企业与员工利益共同体,共创价值,共享利益。
合伙人制成功案例二:永辉超市的合伙人制度
永辉超市2013年开始在福建大区试点合伙人制,起初是在一些生鲜品类的销售岗位进行试行,因为销售岗位的业绩比较容易量化。2014年推广到全国所有的基层岗位。
4 Q. [- r$ j; M/ j+ z
* T" `, m2 e- d8 [; j( s
合伙人制使员工感受到自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的,只有自己为消费者提供更出色的服务,才能得到更多的回报;员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。同时,对于部门、柜台、品类等人员招聘、解雇等都是由员工组的所有成员决定的,避免了有人无事可干,也有人累得要死的情况。最终使员工与企业的经营绑在了一起。合伙制在永辉超市是因制宜,在一家店铺中,既可以部门为单位,又可以柜台、品类、科目为单位,非常灵活。
//////
事实证明
只有老板,才会永无止境地自我鞭策,承担的不是一份工作而是一份事业
只有老板,才会永不背弃自己的企业,寻求的不是一段旅程而是一个归宿
让核心员工出钱出力,让核心员工成为老板。
柏明顿管理咨询课程预告:2009期《分算奖+合伙制--柏明顿阿米巴》方案班,2020925-28日·广州站

6 E& R. q+ C8 {3 w) {6 Q1 F3 {0 r% G6 V; z) f9 P. {

本帖子中包含更多资源

您需要 登录 才可以下载或查看,没有帐号?注册

您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册