大型IT项目管理中，业绩不增长的原因有哪些?三个避免是...

时光111

　　众所周知，IT项目管理是IT领域中项目管理的应用，结合了IT行业的特点来使用项目管理技术，概念和方法，包括9个知识领域，以及启动，计划，实施，控制和关闭的过程。IT项目管理是规划，组织和制定职责，以实现组织的特定信息技术(IT)目标。那么在大型IT项目管理中，业绩不增长的原因有哪些?三个避免是什么?
　　项目管理团队业绩不增长的原因有哪些?
　　一、我们要建设的是团队，不是团体
　　在管理学上，群体和团队是两个不同的概念。群体，英文叫group，成员之间可以有共同的目标，彼此之间没有什么关联。而团队则不同，是一群有共同目标、成员之间有协同配合关系的组织。团队的英文叫 team ，成员之间有配合、有默契，是团队和群体最大的分别。
　　二、团队一定要讲究协同效应
　　团队最重要的特征，就是成员之间存在互动，良性互动创造协同效应。
　　比如说有两个独立的个体，一加一等于二，就是没有协同效应;而如果我们发现一加一大于二，这就叫有协同效应，多出来的那个部分，就是协同效应的结果。好的团队可能只有少数一流高手，但却配合着不少合格的好手。
　　三、团队一定要以任务为导向
　　谈到团队，有一个概念常常被忽视，那就是“任务”。
　　我们为什么需要团队，是因为要实现那个任务，不靠团队做不成，做不好。
　　拿美国著名在线影片租赁提供商网飞(Netflix)来说：网飞给员工的待遇很高，比如不用上班打卡，差旅费报销不用签字，报酬水平特别高，随意休假等等。
　　网飞的员工可以自主休假，但考核也是随时的。如果耽误了事情，就要立马拿上补偿金走人。
　　网飞的高明之处，在于它特别清楚公司的目标是什么，而所有领导模式和团队建设指导，都没有离开这个大目标。
　　四、团队建设的终极目的
　　很多公司，为了大家和睦相处而搞团队建设，结果花了很多钱，浪费了很多时间，业绩潜力并没有挖掘出来。这就犯了方向性的错误。
　　我们进行团队建设的目的是什么?目的是合起伙来赚钱。一家公司，如果能够一方面达成目标，同时也能建立成一个大家庭最好。但是，如果做不到，你一定要清楚自己想要什么。
　　大型IT项目管理中的三个避免是什么?
　　一、避免自己管理的事情太多而显得杂乱无章、毫无层次
　　大项目要好，小项目也罢都意味着需求变更，参与的人员变化，如何保证项目的进度，避免事情太多，需求点太多而导致最后项目失控，就是项目组加班加点做了大量的工作，最后却发现什么都没有做好，客户不认可，领导很焦虑，下属很失望，你很郁闷的局面。
　　在项目进行过程中不可避免地会遇到很多提出的需求和修改意见，如何快速把握这些需求提出正确可行的解决方案是项目经理首先要考虑的事情。
　　建议：必须记录成文字性的文档，然后根据实际情况提出哪些现在做，哪些暂时不做，哪些到二期或三期工作时再考虑，并请他们确认。这套方法很适用，希望对各位项目经理弟兄们在项目运营过程有实际的帮助。
　　二、我们要避免客户太多个性化、完美化的需求
　　这是pmp最头痛的事情，如果客户是大公司，那么文山会海肯定是没完没了，每个会议都要求得非常正规，而且客户看起来确实是很正规，相关的制度文档相关的人员以及部门级的经理都甚至高层的领导也会请到会议室来和你谈需求，每个经理都会有自己的部门的特点和需求，如何尊重他们的意见并保持自己的思路是非常重要的。笔者早期参加这样的会议时也一样很听客户的话，程序实现的过程中则是非常痛苦，经历过多次后，笔者建议各位项目经理要保证突出你们的专业知识和经验，不要被客户的职位所迷惑了，因为他们的经验很丰富，但在专业特别是软件方面你是专家，而且他们提出的是现实中各个部门的特点，并没有要求软件一定要实现。
　　建议：所以现场一定要记住，不要答应得太快，笔者后面就养成了一句口头禅，我们回去研究讨论后再确定。
　　三、避免人浮于事的现象
　　大公司都会有的现象，如何让你的项目组成员在项目进行过程中最大限度地减少这样的消耗是项目经理要关注的事。大公司踢皮球的现象大家都有所耳闻，所以做为项目经理的你能做就是如何做好事前的工作，避免出了问题后指责，到时你会发现没有人和这有关，都是你的错。所以少些抱怨，事前尽可能多做准备。笔者最常用的方法就是在需求说明书(实际工作中提出，非早期完整的需求说明书)中注明这是某某人提出的，以及我们的意见是什么，你别指望他会签字，一个需求点如果要等他确认签字你就等个两个星期吧。
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