人才盘点现状分析

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数据表明,有44%的企业表示不定期进行人才盘点,有需要的时候才会做,仅5%企业表示定期做人才盘点,有需要也随时做。一年一次、半年一次是比较常见的的人才盘点周期,有一些企业甚至能够做到一季度一次的快速盘点。

这些都说明了企业的人才盘点具有灵活的特点,可以解决人才管理中的一些燃眉之急,但并没有形成规范、系统化的人才盘点机制。灵活标准的人才盘点应该在定期进行人才盘点形成机制的同时,兼顾临时需求,且推行落地的速度要快,避免人才盘点总是在被动的情况下开展。

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人才盘点实施过程中的专业性水平有待提高

1.大部分企业在人才盘点实施过程中没有使用专业的工具。大多数企业很多时候以经验判断为主,缺乏结构化的人才评价和科学的评价工具,会影响人才盘点中评价结果的可信度。一半以上的企业没有使用360多源反馈评估,以及58%没有使用行为面试,63%没有使用心理测评。

2管理者的专业性有较大的提升空间,即评价人才的能力和对评价标准的共识不足。

管理者是人才盘点中的重要参与者,需要对人员做出评价,他们要具备评价的能力,以及对评价的标准达成共识,但现状是企业暂时没有做好人才评价标准和方法的普及工作,管理者的人才评价能力偏弱,即使人才盘点中使用了科学有效的测评工具,也可能无法利用好它,对人才盘点评价结果的可靠性同样存在影响。因此,企业需要多组织管理者系统地学习人才评价标准和方法,通过课程培训、带教、认证等方式实现测评技术内化赋能,提升管理者的专业水平,建立起内部测评师队伍,配合科学有效的测评工具评价人才,才能让管理者在人才盘点中真正发挥作用,而不是只把他们放到人才盘点或竞聘工作中,就期待他们能够做好。

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怎么样去做盘点呢?

通常分为四个流程。

流程一:建立一个岗位胜任力标准

岗位胜任力标准的含义是这个岗位需要什么样的人才能够胜任的一个标准。它可以作为评估现有人才与岗位匹配度的一个标准和招聘人才的标准,另外还可以作为指导我们员工职业发展的一个方向的标准。

什么叫高尚的模型?简单来说,通常包括了三个方面:

·价值观

这个岗位需要什么价值观。比如,企业要招一个营销副总,这个副总的岗位胜任力模型通常是包括需要他的价值观是到底什么样,如是否愿意奉献?是否愿意去提拔?是否愿意去培养人才?是否愿意以人为本?人与公司价值观要匹配。

·专业技能

他有没有这方面的管理经验,有没有这方面的管理技能。

·内在素质

也可以称之为这个人的通用能力。比如说我们需要这个营销副总交际能力很强,对市场的敏锐度向市场的前瞻性要很强等等。这些东西通常是指人的内在素质,难以通过后天的培养做到优秀,所以这方面是我们重点盘点内容。

岗位模型梳理出来之后,我们就可以进行人才评估。

流程二:进行人才评估

如何来进行人才盘点评估?通常通过两个方面。

第一个方面是通过他的绩效(kpi)以及通过“360”来对他进行综合的评价。

“360”指的是上司以及同事或下属对他进行360度评价,看这人是否匹配。更为重要的是通过人才测评工具,来盘点和评估这些人到底他的内在优势、天赋和动机分别是什么,他的工作状态怎么样。这些东西都会形成人才分布地图。

人才分布地图是一个九宫图,通常分为九个格子,格子里我们有一些是优秀的,有些是有两个象限的:一个是潜力上限,一个是他急下象限。绩效好,潜力好的称之为优秀的明星的员工；绩效差、潜力差的话,这个员工应该是待提升和时代淘汰的一个状态。

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通过这些盘点,集合这些材料并加上人才测评报告,我们可以召开一个人才盘点校准会议,最终形成一个人才的终报告。这时候就可以得到一个最终盘点结果。得到盘点结果之后,我们就可以对这些人才进行培训。通过培训就可以把这些人才录入到我们的人才梯队里面,作为我们未来的人才的备选人员；另外我们还可以进行调控,发现公司的某些人才特别缺乏的时候,我们可以进行招聘补充；我们还可以进行调岗,通过盘点发现哪些人才跟她原有的岗位不太适合,他的个人意愿也愿意调岗的话,我们可以进行调整。当我们做完这些之后,我们还可以进行跟踪,最终这些工作会达到想要的结果。

企业至少每两年做一次人才盘点,每一年做一些部门的盘点。只有这样,我们才会提升人才的活力以及人岗的匹配度。

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