摩托罗拉：以开放的心态招聘

一名优秀的HR

摩托罗拉的招聘始终以“既要发展自己，又要发展别人”为理念，招聘的整个过程秉持开放、效率、公平的原则，使得摩托罗拉不仅为自身配置到了适合自身企业文化的员工，也在招聘过程中赢得了员工对摩托罗拉的归属感与认同感，那么摩托罗拉的招聘方式有什么是值得我们学习的呢？

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【关键词】摩托罗拉 员工招聘 招聘体系

摩托罗拉的招聘策略启示
摩托罗拉对员工的素质要求：既要发展自己，又要发展别人——摩托罗拉公司看重个人素质。

摩托罗拉的招聘策略

对员工素质有较高的要求，注重员工的诚信、勤奋、创新精神和团队精神，根据工作岗位出考题，青睐应届大学毕业生、关注女性发展、不猎自己的客户等等。

摩托罗拉的招聘理念
摩托罗拉（中国）公司对应聘员工的素质有着较高的要求，因为摩托罗拉的宗旨是顾客完全满意，通过员工的卓越工作，赢得顾客的高度信任。这就要求员工本身具有高度的责任心、诚信的高尚品质。摩托罗拉本身所从事的是高新技术产业，产品和技术的更新换代速度非常快，所以这些人必须是勤恳好学、勇于开拓创新的人。摩托罗拉在招聘时非常注重个人素质，看这个人有没有发展意识，既要发展自己，又要发展别人、因为员工在发展到某一阶段时，他就有发展别人的义务。摩托罗拉在招聘时从每个人的工作经验来看其在这一方面的素质。应届毕业生则看其综合素质，了解其团队精神及敬业、创新精神，以及是否能适应变化和正确看待这一变化。

一个公司的选人和用人标准与企业文化密切相关，摩托罗拉尤其注重员工的诚信、勤奋、创新精神和团队精神。摩托罗拉选择员工有硬件和软件两个标准。硬件就是应聘者的学历和背景，背景包括专业、主修课程、学习成绩、在校表现，如有没有进行过实习工作，参加过社会活动等。软件方面则看你是否具备潜在的能力如学习能力、团队合作能力、应变能力、创新能力等。

摩托罗拉在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力资源部根据工厂需要的工作岗位出考题，通过笔试来录用人。通过考试，摩托罗拉已经录用了上万人。摩托罗拉有标准的试题库，每次考试的试题都不一样。通过对招聘进来的员工的考核，摩托罗拉觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。

和所有外企一样，摩托罗拉对英语有同样的要求，因为作为一个司，摩托罗拉希望员工的交谈不让人误解，自己的想法也能让人正确理解。摩托罗拉对招进的员工有进一步提高英语的安排，有时候是外籍教员和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯、语气等真切的工作、生活用语。摩托罗拉在天津有一个语言室，专门用来提高员工的英语能力。

青睐应届大学毕业生。摩托罗拉公司也作为中国大学生的首选企业之一，成为应届毕业生争相应聘的跨国外企。没有哪一个外企像摩托罗拉这样喜欢应届毕业大学生，在高峰期，摩托罗拉招聘的应届大学生占总招聘人数的50%.摩托罗拉认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们有很多长处。摩托罗拉在招聘时注重这样一个素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。招聘应届毕业生。主要看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。与许多具有多年工作经验的人相比，刚刚走出校园的大学生往往缺少经验，但是个人的创新能力和可塑性都比较强。摩托罗拉并不关注应聘人员所学习的是什么专业，从什么学校毕业等，关键在于应聘员工本身的能力，看应聘员工自身的能力和素质能不能在这个企业生存。摩托罗拉一直重视对高校毕业生的吸纳，应届毕业生对于公司来讲如同新鲜血液，他们好学上进，接受能力强，富于创造性。

摩托罗拉对大学生的招聘和使用一直是比较积极的，有专门做高校工作的高校公关人员。这些人员主要负责在高校设立奖学金，组织应届毕业生的招聘，联系大学生的实习等。

关注女性的发展。摩托罗拉是一家跨国大公司，不同性别、文化，不同背景的多元化人才会给公司带来更多的创造力。在此背景下，公司推出了性别多元化项目，倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才，致力于提高管理层和高级技术人员中的女性比例，积极为女性员工开拓更广阔的发展空间，同时吸引更多的优秀女性加入公司的管理及技术阶梯发展行列。摩托罗拉确定的这一目标，无疑也为更多的优秀女大学毕业的加盟提供了难得了机遇。

摩托罗拉胸襟宽阔，不会对辞职的员工有成见，用制度欢迎离开后又回来的员工。例如公司规定如果员工离开公司后90天内回来，以前在公司的工龄还会延续。摩托罗拉认为，许多人都有这种出去看一看的想法，这是年轻人的普遍心态，需要出去看一看，许多人到外面学到了新知识，再回来反而会更踏实地工为了迎接他们回来，人力资源部会经常和他们保持联系。摩托罗拉公司高层中也有离开后又回来的。有几位高级工程师离开摩托罗拉到深圳去发展，后来发现情况并不是很妙，人力资源部也在公司内部找机会让他们回来，他们后来真的回来了。在公司重组期，有些自愿离开摩托罗拉的人走时按政策拿到一笔补偿金，后来他们希望摩托罗拉，宁可将经济补偿金还给摩托罗拉。
尊重从招聘开始。招聘速度是衡量人事工作的一个指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。摩托罗拉人力资源部非常重视招聘速度，有些职位的招聘会非常快，而相对高层的职位则比较谨慎。

有时候一个位置有许多人来竞争，人力资源部会通过面试情况排一个优选级别，排在第一的人可能1个月后说放弃这个职位，这时候第二位、第三位才能上，所以有时候速度很难掌握。目前摩托罗拉对一个完整的求职过程，从收到求职信到最后进入摩托罗拉，最快的是1个月，平均速度是3个月。所以摩托罗拉人力资源部的努力方向是，每5年缩短一半。摩托罗拉招聘人也给自己一个责任感，希望不耽误应聘者其他的机会。有些应聘者可能是摩托罗拉的产品使用者，所以摩托罗拉在面试中注重尊重对方。

当一个人通过招聘，即将进入摩托罗拉工作时，摩托罗拉会告诉他在公司的实际工作情况是什么样的，可能没有外部媒介说的那样好，在摩托罗拉工作可能有酸甜苦辣，有竞争，希望应聘有心理准备。摩托罗拉希望应聘者做一个负责任的决定，所以将所有他关心的信息告诉他。

不猎自己的客户。摩托罗拉在全球和国内都会用猎头公司找人，摩托罗拉非常注重猎头公司的背景怎么样，他们本身的职业道德如何。“有些公司我们不希望他们去猎人，例如我们的客户和供应商、合作伙伴，因为这样最终会损害自己的利益。”摩托罗拉认为目前在国内有些从事猎头的公司，他们中许多人有在外企工作的经验，能够比较准确地了解外企的需求。

摩托罗拉的招聘渠道
摩托罗拉公司有多种多样的招聘渠道，如互联网、广告、现场招聘会、校园招聘会、人才中介机构、猎头公司、员工推荐、内部机会制度等。摩托罗拉通过各种招聘渠道与方式，全方位地寻求与发现人才。如何广泛地开拓求才之路，如何高效地使用众多纳贤渠道，是对每一家公司人力资源队伍的考验。与其他企业相比，摩托罗拉的校园招聘、内部机会制度（IOS）有自己独特的方式。

校园招聘。摩托罗拉认为，从战略眼光看，公司应该致力于自己培养人才。所以，摩托罗拉每年招聘的新员工中，应届大学毕业生要占50%的比例。

有许多大学生在摩托罗拉实习，最后成了摩托罗拉的正式员工。摩托罗拉有时会根据公司发展需要，选聘部分优秀大学生做有目的的定向培养，公司会在他们大学四年级时就与其签订合同，这些学生会在摩托罗拉边实习边做毕业论文设计，毕业后就会直接留在摩托罗拉公司。当然，还有一些学生只做实习，并不会被摩托罗拉聘用。

内部机会制度（IOS）。摩托罗拉很多时候是从内部选人，称之为“内部机会制度”（IOS，Internal Opportunities System）。当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉会优先录用内部员工。摩托罗拉认为，IOS可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。

在人才的内部培养方面，摩托罗拉建立了人才发展的供应与输体系，设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔，确保“适时、适人、适岗”。

摩托罗拉的招聘流程
获得应聘者简历——摩托罗拉会通过发布招聘广告、校园招聘、专场招聘会、在人才市场设立招聘站等渠道或形式发布招聘信息，通过这些渠道获得应聘者的简历等资料。

人力资源部初选——获得应聘者的简历资料后，摩托罗拉的人力资源部门会首先按照各岗位的具体要求对应聘者进行初步筛选。用人部门筛选——人力资源部将认为合适的人选提供给用人部门，由各相关用人部门做进一步的筛选。
测试（面试与笔试）——对于每一个岗位，人力资源部一般会提供3名候选人来供用人部门面试，经过测试后只录取1人。如果3名候选人都不合格，就要重新提供候选人。

摩托罗拉通过面试和笔试来考核应聘者。笔试作为招聘的重要环节之一，能够反馈给公司面试者一些基本信息，如知识掌握、性格、职业取向等，为人才选拔提供相应的依据。为了提高面试的效率、准确，公司招聘中心会给用人部门经理们提供相应的面试技巧的培训，有的事业部甚至提出没有参加过面试技巧培训的经理无权进行面试的规定。摩托罗拉认为，只有加强面试和笔试的水平和力度才能在人才甄选中顺利地贯彻摩托罗拉的用人标准。

【 点 评】
摩托罗拉作为高新技术产业，在招聘始终以“既要发展自己，又要发展别人”的理念，招聘过程秉持开放、效率、公平的原则，使得摩托罗拉不仅为自身配置到了适合自身企业文化的员工，也在招聘过程中赢得了员工对摩托罗拉的归属感与认同感，促进了企业的发展。可近几年来，应届毕业生人数年年创新高与企业纷纷抱怨招聘不到合适的人才的矛盾愈演愈烈。

那么在我国大中型企业中应该怎么为企业招聘合适的人才呢？

诚然，大多数公司在招聘员工时都与摩托罗拉一样从应聘者“硬件标准”与“软件要求”这两个方面来进行考核的，但是很多公司仍然存在员工入职之后发现人岗不匹配、能力实在达不到企业需要等问题。为此华恒智信经过大量调研后发现，出现这样的问题的原因主要是企业没有真正做到量化人才选拔，这包括两个方面：一是缺基础。就是缺乏夯实的基础工作，例如工作分析。导致此问题的原因首先在于：HR或直属领导对于每一个需要招聘的职位很少进行全面的职位分析，对该职位到底需要什么样人才没有界定清楚，这当然容易导致招聘到的人本身就不符合企业需要；二是缺方法。例如，职业能力测试：人才的选拔招聘需要做到不同类型的岗位采用不同的方法。每一个的岗位所需要的人员素质特征是不一样的，在招聘时需要采用合适的方法着重测试岗位所需要的能力。很多公司对于应聘者没有一个科学的考察工具，在面试过程中即使注意了“硬件”与“软件”方面的考察,但很多公司还是采用了以HR或直属部门领导的直觉或经验来考察应聘者。

我们基于上述问题，经过大量实证分析后开发了一套“基于胜任力素质模型的人才招聘管理体系”来解决企业招聘缺基础与缺方法的问题。该体系具体包括：岗位素质能力标准；分层分类的选拔程序；人才测评中心；测评题库；考官人才管理以及迎送管理等。该系统的核心是以岗位潜能素质的量化为基准，帮助企业量化和明确岗位所需要的人才必须具备的真正素质标准，能力标准与经验标准等。

一、岗位素质能力标准

素质能力上是促使员工不断创造卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。需要通过知识技能、素质能力、职业素养这三方面来识别、评判。

1、知识技能
知识技能离不开人力资源而独立存在，是一个组织所拥有的知识、资源和能力。知识技能包括两个方面，一方面偏重知识理论方面的。一是专业知识，如财务专业知识、建筑专业知识。其中也包括完成工作所需要的辅助工具知识，如操作办公软件；二是产品知识，如产品基础知识，市场动向、行业发展趋势等。要求员工在工作中对公司产品与竞争对手公司产品有全面的了解把握，但对产品的了解程度需要根据员工的职业发展取向的不同而对产品了解的程度有所高低。对于营销类、市场类员工不仅需要他们对产品及涉及产品的所有知识必须要全面了解，而且还需要他们对营销、客户知识有了解，这可以在招聘中通过了解员工之前工作经历中的销售业绩、销售排名等得出。而对于没有工作经历的应届毕业生可以对其性格、所参加的校园社团活动来反映这方面的能力。对于行业知识，需要了解公司所在行业的变化与趋势，明晰未来行业发展方向。另一方面是偏重实践方面的，有的应聘者或许对专业理论知识很了解，但不会运用，这就要求公司在招聘专业技术岗位的人才时需要理论与实践知识同时考察，并根据岗位对理论与实践要求的高低比例进行加权。这在招聘时可以通过工作情景模拟进行考察，如在招聘一个JAVA开发工程师时，就可以现场考察他python的编程能力。

2、素质能力
素质能力指“难见的”价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力。在当今技术时代，人们从事任何职业都应具有下述五项基本能力和三项基本素质。五项基本能力中，一是合理利用与支配各类资源的能力，如时间、资金、设备的分配、利用、管理能力；二是处理人际关系的能力；三是获取信息并利用信息的能力；四是综合与系统分析能力；五是运用特种技术的能力。三项基本素质中，一是基本技能，包括阅读、倾听、口头表达与数学运算能力；二是思维能力，这包括了创新思维、分析解决能力等；三是个人品质，有责任感，敬业精神；自重等。但是，“人无完人”这需要我们依据岗位要求对应聘者的素质能力有所取舍。

3、职业素养
随着现代市场规则日益完善，公司对职业素养的要求也应该提到一个比较高的位置。在招聘中需要对应聘者的思想道德、意识与行为习惯进行考察。如土木建筑的技术人员尤其需要考察其责任感。

二、分层分类的选拔程序

分层分类的选拔程序是进行横、纵分类。根据管理层级与职能部门的不同而实施各具特色的选拔。纵向根据层级不同将职位分为高层管理岗、中层管理岗、专业技术岗、基层操作岗；横向根据专业要求不同分为营销部、市场部、财务部等部门。其中根据层级与职能对应聘者的能力素质、知识技能要求，分别设计不同的招聘方式与选拔程序。如高层管理岗应着重考查其领导能力、创新能力与战略思想等。

三、人才测评中心

使用人才测评中心是为人才招聘决策提供理性的参考。有效的人才选拔决策需要秉承测评内容合理、测评方法科学、测评的程序规范，公司的人才测评中心的建立也需要从这三个方面入手。测评中心需要通过多种评价方法相结合方式减少信息的不对等的问题，主要包括五种方法：心理测验、情景模拟（文件框测试、无领导小组测评等等）、360度评估、面谈、履历检查。但这五种方式并不是每一个面试者都需要用到的，各企业需要根据自身特征分层分类的合理选择。如心理测验只是应聘者做一套题得出分数没有专业的心理学知识分析做题者的心理倾向的话，其实质作用是不大的。故此中小企业可以根据实际情况决定是否进行心理测评。情景模拟也需要根据每个岗位所需要的岗位素质来进行测试，如应届毕业生在情景模拟中更多的需要考察的是其协调、逻辑等能力而不是领导能力。而360度评估所需要的多维评价就更适用于内部招聘中对中层以上的人员的测评。

四、测评题库

测评题库是需要每一个公司从建立之初就逐渐积累的，每个职位都需要有相应的题库，HR应该将题目分职能、分模块的整理扩充。如技术人员就需要有相应的技术能力测试题。而且人力资源部门需要根据公司特性设计性格测试题库；职业价值观测试、心理测试等题库。

五、考官人才管理以及迎送管理

1、选拔考官
考官的选拔一般情况包括用人部门领导、职位的直属上司、公司层面的领导与人力资源部门。选拔出来考官之后就需要对考官进行专门培训。

2、考官培训
对考官的培训首先需要讲授职位要求。而对考官培训的重点主要在于教会考官如何把握应聘者的心理、如何对应聘者科学由浅入深的提问、如何巧妙地提问循循善诱的问出必须了解到的应聘者的情况。

3、迎送管理
迎送管理对应聘者是要礼貌相送，并告知面试结果发送的的时间与方式；对人力资源部来说是要及时归纳好应聘者与考官整个面试过程的信息，并在一定时间内保存；对考官来说就是要及时与人力资源部门交流应聘者情况，并向人力资源部门及时反馈面试结果信息。

有了标准化的人才招聘管理体系，企业在招聘时不仅会对人才的把握变得更加准确，而且会在一定程度上降低人岗不匹配的顽疾。企业的长远发展的动力来源于人才的水平与能力，而企业招聘到合格的人才放到合适的岗位上也是发挥人才水平与能力的第一步也是最为关键的一步。

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