人才测评是每个组织的必需品

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在人才发展的过程中,我们首选需要确定标准,有了标准之后,需要进行评估和衡量。我们可以通过人才测评来进行评估,并最终连接到达标环节,整个人才发展项目也就完成了一次闭环,形成一个有效的人才发展落地策略。

企业发展会遇到哪些人才管理瓶颈

企业的规模不同、性质不同,也可能处在不同的企业发展周期,面临的人才管理情况实际上也是非常不同的。我们如果把人才管理瓶颈抽象成一个组织的发展过程,会发现我们组织中面临的一些问题是有共性的。

几个人的初创团队,发展到几十个人的初创企业,在这个过程中,所有人之间是互相认识的;一旦突破70~80个人,企业初具规模,也逐渐开始成熟了,会出现组织的划分,部门的划分。

当百人企业发展为千人企业时,原本人与人之间都非常熟悉的场景就逐渐消失,我们需要做一下陌生人之间的工作沟通;企业再持续扩大,有些企业步入国际化,成为跨国企业,我们又会面临新的问题,比如国际员工的管理,新的区域开展业务,又需要思考新的方式来有效管理员工。

举一个非常简单的例子,现在我们要开一个新的业务线,一个新的这个事业部,那么在这个新的业务线上一定面临着很多我们之前没有接触的岗位,那我们怎么去新设一些岗位呢?我们怎么去针对这些岗位去设定合理的人才标准呢?在“岁月静好”的时候,这些现象不会发生,但在企业发展转型过程中,你会碰到大量此类问题,也就这里讲的,人才管理的瓶颈总是发生在这个组织发展变化的过程中。

企业(组织)依据人才信息进行更有效决策的场景:

1 .应该采取何种激励手段才能更好的激励我的员工?

2 .为什么招了大量优秀人才,企业的人效反而低了?

3 .加薪?加多少才是投入产出比最高的?针对不同员工,加薪产生的激励效果一样吗?

4. 公司的新业务线,需要设定新的岗位,我应该如何知道哪些人适合这些新岗位的工作?

政策如何影响企业发展,我们很清楚;市场如何驱动企业发展,我们很清楚;唯独人如何影响企业发展,我们几乎全然不知。

我们发现企业越大,员工越来越像一个一个的零件,我们刚才也体验到了,就是如果我们是在一个整体的这个数字的层面上来探讨我们的员工的时候,我们其实没有办法很明确地接触到我们每一个员工的心理状态。

我们需要去深入探讨的一些问题,就是我们怎么样更接近我们员工的内心。

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人才测评是每个组织的必需品

有的企业会说,我们企业从来没有用过人才测试,你们是否真的没有用过呢?

例如我们常见的JD中,往往会出现“全日制本科一本,以上学历985、211优先...这类描述,首先我们来看这句话代表着什么?代表我们要招聘的这个人,他一定经历了中考、高考和大学,是高考要达到一本线,而且要达到一本线以上非常高的分数才能上985、211的大学,对吗?那么他要达到高考的这个成绩,是不是中考就要表现非常的优秀?虽说不是不是一定;但是中考成绩好,考到重点高中的这个几率会大一些。还有一个要求是大学他要顺利的毕业,他才真正能取得这样的一个学历。这三个考试,其实他也是人才测评。只是这些测评不说我们自己企业做的,而是我们国家已经帮你测评筛选了好几轮。

人才测评本质是,通过一种方式或工具,把符合标准的人选出来。

企业中的人才测评是什么,就是企业中的人才有效的这部分人给选出来,会有一个高大上的名词叫做胜任力,“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰(David·McClelland)于1973年正式提出,是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。

能力倾向测试与智力测试并不能预测职业上的成功或其它重要成就。智商之外,我们还要看动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

纷繁复杂的测评工具,我该用哪个?

世界上的性格测评工具可以分为类型类和特质类。

类型论最早的起源,可以把它追溯到古希腊时期,这类性格的特质,叫做胆汁质,多血质、抑郁质和粘液质。

特质是指人格结构的基本单位,是以某种特别方式作出的一种反应倾向,特质组成了完整的人格结构,导致了人的行为的一致性。

用特质来描述人,它是比较复杂的每个人都具备以下所有的特质。

特质论是把人们个性中的共性部分定量的表现出来。

类型论与特质论的区别是什么,类型的测评产品非常像复仇者联盟里面每一个英雄,都有很明确的这样的一个性格的特点,然后每个英雄都是特点鲜明的;特质论的测评产品像兵马俑,猛的一看所有人都长一个样,但仔细去看每个人还是各有各的不同的。

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组织人才管理实践中的测评应用

好胜心比较强的人,是不是他会更好的展现出更多的领导气魄;相应的有一些负面的特征,就可能在有效授权的这个方面会表现在低一些,就是这个人可能争强好胜,那么在每一件事情上,他都可能去跟自己的合作者来进行竞争,这个过程中他就很难去放权,很难去对自己的下属来进行解放权。

再来看负责可靠性,我们认为它是一个支持高绩效表现的非常重要的指标,负责可靠性高很明显,他的执行力一定会非常强,但同样在领导气魄和战略思维这两个维度上可能就会表现地低一些,大家可以去想一下,一个非常负责可靠的人,那么他会认真的去跟踪自己去做的每一件事情,如果他真的去认认真真去跟踪自己做的每件事情的时候,那么就很难去放开自己的这种思维,很难去展现自己这样的一个气魄。

如何判定哪些员工适合一个全新的岗位?

我们应该怎么去判断我们已经有的这些员工是不是适合这一个全新的岗位呢?我们以一个测评的案例背景,作为这个问题的解答。

我们通过人才管理数据库形成一个分析,综合我们前几个部分的探讨,首先第一个人才测评工具,EPA特质论的人格测评工具它是定量的,它是可以对人才进行数字化。第二个部分是现在这个场景中所要面临的问题,公司新成立智能家居事业部的一个全新岗位,一个之前没有的岗位,我们怎么通过这两个部分来形成一个新的模型呢?

我们来思考这个智能家居事业部产品经理,他面临的工作场景是什么?

首先这个岗位,他需要深入到用户家庭中,进行用户访谈,他要直接去接触用户。第二他还要承担产品设计的工作,有传统的互联网产品经理的工作场景,那么我们怎么来形成这个全新岗位的人才数据模型呢?

采用的处理方法是这样的,我们在数据库中找到工作场景类似的三个岗位:第一个是互联网产品经理,这个是核心的岗位诉求。

第二个是大客户销售,为什么选这个岗位呢,因为这个新岗位要深入到用户家庭中,还要敏感的捕捉到用户的一些真实隐藏的诉求,用户对产品是否满意等等。

第三,这个岗位还需要提供相当客户支持服务的工作,因此我们选了客户支持服务这个岗位。

我们通过人才数据库,将库中相应这三个岗位的机构群体抽取出来,通过一些算法进行整合汇总,就得到了一个我们原本并不存在,但符合我们这个新岗位需求的人格特质模型。

在一个描述过程中,特质论是定量的,特质并不是分数越高越好。那么它应该是有一个合理的得分区间的。在这个部分我们可以看到在每一个特质上,我们都给了他一个红的黄的绿的区间,那么在这个绿色格子里就是我们认为在这个特质里面最合适的一个得分区间,黄色的是我们认为的数据里面表现的一个缓冲区间,在这个缓冲区间里面,我们也认为在这个特质是基本符合要求的。红色的这个区间,就是我们认为他可能并不太适合这个岗位的这样的一个表现。蓝色的这个条状图,它展示的是一个我们EPA的一个被测者的得分,还有一条黑色的实线,黑色的实线是我们这个最优的特质的得分区间,就是刚才我提到的在我们刚才的三个不同的岗位模型里面的一个绩优群体中的一个得分的一个标准,就是我们这个黑色的这个模型,那么这几个部分就共同组合成了一个我们现在这个人才画像的一个报告。

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我们这个HR在面临刚才这个场景中怎么来进行判断呢?我们针对每一个人才的相应的特质来进行筛选,看我们这个蓝色条是否落到了绿色区间或黄色区间,就作为我们这个特质的一个判别标准。最终我们会形成一个适配度排名,通过适配度排名,确定绩优员工群体,匹配度排名前10%的员工,直接纳入转岗沟通名单。

实际上这个部分在测评产品体系里面,我们叫他人才画像,报告叫TIP人才画像,通过这个报告,我们就可以将之前提到的所有场景进行串联。在这个报告上我们可以看到它是以特质轮为基础,使用测评工具,并且提供了最终的筛选依据和标准,并可以很快地对被测者是否符合岗位要求来进行一些判断,很快地进行筛选。

在这个过程中我们可以看到测评是通过相应的工具来最终实现我们在整个人才定、对、达这个过程中达标的应用方向。