中层管理者绩效评价难题何解？

一名优秀的HR

如何建立管理者绩效评价体系？应当关注哪些指标？在缺乏历史业绩数据时如何考核管理者的业绩？此案例为评价管理者业绩提供了一套切实可行的实施体系和方法。 2 H4 g7 {: @& Y! B* d" `/ Y

J公司是于2008年在香港联交所主板上市的国内地产集团，具有中国房地产开发企业的一级资质。
2005年，J公司邀请了外部顾问机构对其组织与人力资源管理进行优化，其中有一个专项模块是“管理者评价”，要求外部专家组对J公司的61名中高层管理干部进行评价。
5 \" ]! f3 S6 Q* [于是，外部专家通过与J公司对接小组的沟通，首先确定了J公司“管理者评价”模块的整体思路：先从绩效评价和个人评价两个方面分别对管理者进行衡量，再通过建立两方面的矩阵分析，进而提出单个管理者的职位调整与职业生涯发展建议。

+ ^# z$ I2 e& G1 ~  A. V一、绩效评价部分
科学的绩效评价应基于被评价人员的历史业绩数据，但由于J公司管理人员的绩效考核现状：绩效历史数据缺乏；职能部门没有业绩考核；业务部门的考核指标只有一个，考核标准不够科学合理；大量人员的工作岗位频繁调动，无法获得有效的业绩数据。完全量化的绩效评价方法在J公司本次管理者评价中不可能实行。
& N* S/ c# g7 U4 v为有效衡量J公司中高层管理人员的绩效，我们从绩效考核的理念出发，采用“十字对标，职责修正”的基本思想进行本次绩效评价工作。

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: k* e0 j  t3 u. U其中，“本职工作”衡量对整个组织的业务贡献；“特别贡献”衡量对整个组织做出的特殊贡献；“组织建设”衡量在培养人才，团队和机构建设方面的贡献；“周边绩效”衡量与其他部门配合，为其他部门服务所做出的贡献。
/ s  O( f. \  Z3 v9 y% D* ~由此确定J公司管理者的本次绩效评价模型（参见下表）：从“本职工作”、“特别贡献”“组织建设”、“周边绩效”四个维度对被评价人的绩效进行评价，每个维度评价打分范围为4～6分，满分24分。

8 |$ d  ~0 s# S- q随后，按如下设定程序完成全部61位中高层管理人员的评价工作：
! M" u0 Y2 K0 D' s2 I' F1、被评价人填写《2003～05年度个人业绩自评表》（参见下表）；
# k: z( H0 w8 v4 b2、由董事长、执行总裁、副总裁、助理总裁共6人组成评价小组（根据被评价人的职位差异，评价小组成员的权重有分类差别）；
! q  Q* G7 K4 c8 v4 o! T: q3、外部专家组对评价小组进行培训，解释评价思想及评价方法；
) b! a+ g( T6 \, A8 ^: ]* s8 \4、评价小组成员参考《个人业绩自评表》，对被评价人各维度绩效独立打分；
/ h) l( h; `: x# q: T; A# J6 Y& n8 F5、汇总计算平均分数与差异系数，对差异系数最大的9名被评价人员重新进行评价；
4 |# y+ `. i$ a3 P' R3 o( c6、汇总2003－05年评价成绩。
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二、个人评价与发展建议部分
. Z! }4 [; j: N2 u8 M个人评价主要是评估被测人员的综合条件是否适合现任工作岗位的需要，评估被测人员的能力素质是否适合现任工作岗位的需要。
由此，外部专家组确定了对J公司的中高层管理人员的个人评价方案（参见下表）：个人综合评价得分＝知识评价得分＋经验评价得分＋能力素质评价得分。

其中，知识评价主要基于被评价人《个人传记调查表》中“教育及培训”现状进行评分，知识评价得分＝学历评价得分＋培训评价得分。  
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经验评价基于被评价人《个人传记调查表》中“来J公司前工作经验”、“本企业工作经验”的现状进行评分，经验评价得分＝工作年限得分＋房地产行业经验得分＋管理经验得分。
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0 ~& V% M$ ~5 J" Z3 ]能力素质评价主要基于被评价人360度调查问卷结果进行能力素质打分。360度调查问卷是被评价人的上级、下属、同级、本人（约7－12人）对被评价人各能力素质要项进行打分。每个能力素质要项有5个档次，最高分5分。能力素质要项实际得分＝上评得分×所占权重＋自评得分×所占权重＋互评得分×所占权重＋下评得分×所占权重。
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& b% j4 ?8 x/ S$ D: G$ ?4 u能力素质得分＝【∑（能力素质要项实际得分）/∑（能力素质要项满分）】×65
* d; q0 y+ d* i1 m+ @; I关于能力素质模型的补充说明：选用的能力素质模型分成三个特征组，体现不同导向：一般工作品质是最基础的能力素质，或者说，一个职业化的员工所应具备的能力和素质；管理工作品质是一般管理者所应具备的能力和素质，或者说，是管好具体事务所必须的能力素质；领导工作品质也就是领导者的胜任能力（或者说领导力），是一个领导者或者企业家所应具备的能力素质。
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1 L3 t8 _0 ~% N+ Y2 g三个能力素质特征组之间的关系并不是排斥的：作为一个合格的管理者，必须具备一般工作品质和大部分的管理工作品质；作为一个合格的领导者，必须具备一般工作品质、绝大部分的管理工作品质和大部分领导工作品质。

7 Z- ~1 f2 Q7 j此外，还对J公司的61位中高层管理人员进行职业性格评价：
, @5 }& b+ K% b（1）基于360度问卷调查结果得到被评价人最突出的五项优势能力素质和五项劣势能力素质；
1 P. O# O$ m2 @3 d' U+ k$ v/ F（2）基于职业性格测试（MBTI）结果，分析被评价人的职业性格特点和倾向；
) ^1 T/ Q! r8 i, ]（3）基于行为事件访谈记录（BEI），结合被评价人自述的优缺点、最成功的事和最遗憾的事，对被评价人的职业性格特点和倾向进行矫正纠偏。
/ L' l3 J# K+ s5 S由此，提出被评价人的岗位适配性评价和个人发展建议，为每位中高层管理者提供一份《个人评价与发展报告》（参见下图）。

* s8 T+ b  X# {1 B9 b: X三、能力-业绩矩阵分析与结果应用
5 {' Q/ ~8 m, J基于通用的“能力-业绩矩阵模型”（参见下图）：

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基于J公司所有中高层管理人员的业绩评价结果和能力评价结果，得出J公司中高层管理人员“能力－业绩矩阵”（按参与评价人员分类：技术工程类；项目管理类；集团领导及总部管理类；全体中高层管理类能）。
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根据上述“能力-业绩矩阵”的分析结果，外部专家组负责对每位管理者进行了结果反馈沟通，同时建议对被淘汰区域的两位管理者进行职位调整，经J公司董事长同意后迅速得以实施。

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华 恒 智 信 点 评

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) |7 ?  u" t& q$ |8 R" L在上文的案例中提供了一套较为完整的管理者绩效评价方法，即衡量管理者的绩效评价和个人评价两方面，并建立了能力-业绩的矩阵分析。在缺乏历史业绩数据的情况下，其以“十字对标，职责修正”的方式进行绩效评价。个人评价则通过能力素质模型和360度评价方法进行。最终专家根据“能力-业绩矩阵”的分析结果对管理者们进行了反馈，给予了职位调整建议并实施方案。
中层管理者作为企业发展的中坚和脊梁，其绩效评价决定着管理者的努力方向和企业未来的发展方向，对于实现企业的战略目标至关重要。除了在上文案例中提及的方法，以下的管理者绩效评价方法在实践中亦可取得良好效果。
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2 L# o' W+ i) ^% ?* H( y+ v1、平衡计分卡
平衡计分卡包含财务指标、顾客满意度、内部流程和组织学习和成长四个方面，将企业的战略转换为具体的目标和评测指标，将战略和绩效有机结合。其优点在于同时考虑企业当前绩效和未来潜在绩效，弥补了传统财务性评价的不足。其缺点在于评价结果仅仅反应评价对象的能力，而没有反映其有效努力程度对业绩的贡献。
6 ?% n4 i' U: p, E8 P企业在运用平衡计分卡时应当注意以下问题：避免照抄其他企业的模式和经验、提高企业管理信息质量的要求、正确对待实施平衡计分卡的成本和收益的关系、实施时与奖励制度相结合。
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0 F/ F* p3 n) L! f, h2、经济增加值评价法
经济增加值法将经济增加值作为度量业绩的指标和建立激励制度的基础，使管理人员和股东的需求保持一致。其优点在于综合了财务指标和市场指标的优点。缺点在于其计算依赖于对企业所有者权益市场价值和权益成本的计算。而在中国目前的股票市场，难以计算真正的权益资本成本和市场价值，从而降低了此方法计算结果的准确性。

% l/ K: x/ Q0 f! ^  V3、层次分析法
! Q$ r6 J  d1 u% \层次分析法将定性和定量分析相结合，并将决策过程层次化、数量化。其优点在于方法兼具系统性和实用性，且所需的定量数据信息较少。缺点在于无法提出新的方案，且由于定量数据少、定性成分多，难以令人信服。
0 M6 R7 z7 N" d! Q0 r! u- b企业在根据实际情况对管理者进行评价后，应当对评价结果进行分析，制定管理决策并采取行动，实施反馈控制。



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