海尔的阿米巴经营模式——以用户需求为驱动

一名优秀的HR

在“阿米巴”管理模式下，海尔的所有员工都必须找到自己的市场定位，明确自己的目标价值。他们要学会利用集团提供的资源平台为集团创造利润，从获得的利润增值中“挣工资”，在海尔从此再没有“发工资”的概念。

【关键词】员工激励

自主经营体是海尔在不断发展扩张时，张瑞敏所设计的一种管理模式。这种自主经营体类似于日本京瓷的阿米巴经营模式，把员工的目标都集中到为用户创造价值上来，形成一种“倒三角”式的组织结构，客户在最上面，然后是一线经理、员工，最高领导在最下端负责为经理们提供资源。每个部门都要面对自己的客户，海尔就把它们称为“自主经营体"。


在这样一种管理模式下，海尔的所有员工都必须找到自己的市场定位，明确自己的目标价值。他们要学会利用集团提供的资源平台为集团创造利润，从获得的利润增值中“挣工资”，在海尔从此再没有“发工资”的概念。


具体来看，自主经营体的核算和分配机制采用了“人单合一”的方法，即人、订单和收入三者一致。这一分配机制的顺利进行，要归功于张瑞敏在1998年海尔内部推行的十年信息化和市场链变革。“将在外，君命有所不受。”总部的管理层不可能随时追踪每一个销售订单的落实和回款情况。因此，海尔内部引入ERP系统，对人员、产品和订单进行编码，这样决策者就可以随时进行可视化管理。


在ERP系统里，每位员工都有一个“资源存折”账户，员工的收入=劳动力价格-损失+增值提成。劳动力价格是每个员工的岗位工资，损失是由于员工的失误所产生的成本，增值提成是员工创收部分。公司会为每个任务分配适当的资源，执行该任务的员工或自主经营体是这些资源的二次分配者。


如果完成任务后资源有结余，则属于员工创收部分，归员工所有；若资源入不敷出，则员工需弥补损失。资源的使用情况都是在员工完成每个环节的工作后，由系统自动生成的。实际上，管理者可以通过系统检测员工的实际工作情况，做到了公正、公平。


这样的一种管理机制改变了员工的世界观，员工由企业的“发工资”变成了企业的“挣工资”，员工的观念由“要我做”，变成了“我要做"，同时企业也赋予了员工更多的自主权利。

来源：案例网

————————华 恒 智 信 点 评————————

阿米巴经营模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。阿米巴经营模式成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。公司在考虑实行阿米巴经营模式时，应重点考虑哪些自身条件？华恒智信的分析员总结了几个关键点。

一、环节独立性。
产品在各工序之间平稳的传递是保障整体效率的关键。如果各环节相对独立，有助于任务、利润明确划分。反之，如果各环节连接密切，在沿产品和服务的各个环节纵向分工时，分工绝对化和责任不清的问题更可能发生；此外，还可能导致各个阿米巴只考虑自己利润，造成各阿米巴之间互相转移成本、抢夺利润的现象。

二、数字可视化。
阿米巴经营模式直接与经营成绩、利润挂钩，一般采取期间会计，即以月度，或季度，甚至以年度为单位对经营成绩进行测算，对各项数据统计有严格的要求。这首先要求公司各项数据的可视化程度较高，其次要求员工和各阿米巴组织在汇报各项指标时能够详尽、及时、准确。

三、工序纵深。
组织层级越多、环节越多，拆分的阿米巴数量也就越多，管理成本也会相应增加。因此，阿米巴经营模式更适合结构、规模简单的小企业。而在工序、层级更多的中大型企业中，要实现企业内部成本缩减的效果，反而需要增加管理成本。企业管理者应关注管理成本在现有企业规模中的投资回报率，避免陷入“拆东墙、补西墙”的窘境。

华恒智信原创，欢迎大家转载，但请注明华恒智信原创及来源，否则视为侵权！！！

（欢迎致电010-84641991了解更多内容）