小米：找到属于公司的人

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创业成功最重要的因素是什么？最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。在小米成立第一年，我们花费绝大多数时间做的事情就是找人！

[size=13.3333px]【关键词】小米  创业心态  人才招聘

“小米的成功，离不开创始人雷军敏锐的市场嗅觉和创新思路，离不开好的商业模式和企业管理。回顾小米短暂而辉煌的历程，雷军喜欢分享的不是成功的喜悦，而是切身感受的经验与教训。以下是雷军对他自己常说的十句话的深度解析，这十句既是雷军实战的提炼，也是小米的成功之道，可谓字字珠矶，在此与大家学习分享  ”

团队第一，产品第二

创业成功最重要的因素是什么？最重要的是团队，其次才是产品，有好的团队才有可能做出好产品。几年前，面对我们这家刚起步的创业公司，很多人才加盟我们都会犹豫，这个时候我们是怎么集聚人气的呢？主要是靠我们的创始人团队，轮番上阵和应聘者面谈，有时一聊就近10小时。中途憋不住会上个洗手间，但回来后继续聊；午餐时定套餐，边吃边聊，后来聊到晚上11点多，直到我们认为的优秀人员答应加盟小米为止。

找人是创始人最重要的工作

在小米成立第一年，我们花费绝大多数时间做的事情就是找人！其中搭建硬件团队花费时间最多。我们几个创始人都来自互联网行业，不懂硬件也没有硬件方面足够的人脉。在第一次见到现在负责硬件的联合创始人周光平博士之前，我们已经和几个候选人谈了两个多月，进展很慢，有的人还找了“经纪人”来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，我和林斌（联合创始人、总裁）都觉得快崩溃了。

合伙人各挡一面

创业其实是个高危选择，大家看到成功的创业公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企业，当初都经过九死一生。比如说阿里巴巴，马云在数次失败之后才成就了阿里巴巴今天的商业帝国，大家看到淘宝、支付宝和天猫等明星产品，其实最有价值的是背后的团队，尤其是马云和他的18个联合创始人。
做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。

用最好、最合适的人

员工招聘上，我们的做法是，要用最好、最合适的人。我一直都认为研发本身是很有创造性的，如果人不放松，或不够聪明，都很难做得好。你要找到最好的人，一个好的工程师不是顶10个，而是顶100个。所以，在核心工程师上面，大家一定要不惜血本去找，千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。最好的人本身有很强的驱动力，你只要把他放到他喜欢的事情上，让他自己有玩的心态，他才能真正做出一些事情，打动他自己，才能打动别人。所以你今天看到我们很多的工程师，他自己在边玩边创新。

尽管现在业界把我们看作创业的明星公司，但在这种前提下，我们找人依然花费巨大的精力。主要因为我们想找的人才要最专业，也要最合适。最合适，指的是要有创业心态，对所做的事情极度喜欢。

持续创业心态激发团队

员工有创业心态就会自我燃烧，就会更具主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的热爱？首先，让员工成为粉丝。其次“去KPI化”。小米内部确实是没有KPI的，但是没有KPI，不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢？我们是不把KPI压给员工，我们是合伙人在负责KPI的。但我们定KPI来讲，都是定一个数量级，比如说今年要卖4000万台，不会去约定如果你完成A档、B档、C档，我就给你一个什么样的奖励。
我们销售团队今年定了4000万，突然间干到了5000万，然后立刻拿出一笔钱给大家发了去马尔代夫度假？我们不会干这样的事情。在定KPI的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后，要分配调度资源。相比结果，小米更关注过程。员工只要把过程做好，结果是自然的。

给足团队利益，让员工“爽”

团队的激励，就是一个“爽”字。让员工爽就好，不要追求什么条条框框，也不要生搬硬套。比如说小米的方法也许适合你，也许不适合你。其实最根本来讲，我们做企业的管理者，能不能真的把姿态放得更低一点，去跟你的员工打成一片，听听他们到底想怎么爽，怎么给予他们参与感、成就感，怎么给予他们足够的激励。无外乎就是爽，员工爽，他就会自我燃烧。

我感触最深的一句话是王阳明的“天理即人欲”。我觉得让人爽的这个问题，每个企业都能想明白，主要是看你舍得不舍得的问题。我们创办小米的时候，心态是很平和、很开放的。在做小米之前，我做过20年企业，也是天使投资人之一，不缺钱不缺名。不管大家相信不相信，我做小米是梦想驱动的，想做一个足够伟大的公司，一件足够伟大的事情。所以在这种时候，从合伙人到我们核心员工，都给了足够的利益上的保证、授权和尊重。

我看了很多公司，他只跟你说有期权，都是到了临近上市的时候，才跟你说你的期权是多少。但我跟我们合伙人、核心员工一进来就讲明白，把很多事情都摆在桌面上。今天人才竞争这么激烈，没有足够的利益驱动，纯粹讲兄弟感情的话，其实很难。

解放团队，组织结构扁平化

小米内部讲忘掉KPI，我们没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。

对互联网时代的公司来讲，要走群众路线。如果都是那种层层汇报的架构，比如有五六层、七八层的层级架构，大家怎么可能会有创新性？小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。互联网转型，一定要由内而外，先把我们的产品架构和我们的组织结构给梳理好。

让员工成为粉丝，让粉丝成为员工

粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝。每一位小米员工入职时，都可以领到一台工程机，要当作日常主机使用；其次，让员工的朋友也成为用户，每位小米员工每月可以申领几个F码（朋友邀请码，在小米网上的优先购买资格），送给亲朋好友，让他们也使用起来；最后，要和用户做朋友。

对于使用小米的产品，我们玩笑地要求“让丈母娘也要用好自己的产品”。小米内部不仅要求让员工成为粉丝，甚至还尝试让粉丝成为员工。小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。不少用户在现场体验过小米之家的服务后，会选择申请来小米工作。如小米之家杭州站的店长本来就是一名资深米粉，后来加入小米，并做到了店长的岗位。

客户服务，人比制度重要

传统做客户服务都强调制度，但是对于小米的客户服务，我们认为，人比制度重要。我们的客服部门主管，她做了十几年的客户服务工作，经验非常丰富。2012年，小米的业务飞速发展，用户数量迅速爆发，客服工作也随之迅速“压力山大”。这位主管的到来，为我们的客服团队带来了非常宝贵的经验。不过很有意思的是，她第一次来向我汇报工作计划时，一进我的办公室就把我吓到了：她抱进来厚厚一沓的纸。原来那是她非常认真地总结了过去小米所有的客服数据、工作报表，然后根据这些数据和她对我们小米的业务增长预期，做出了多达好几十页客服的未来改进计划。

我花了一个下午好不容易看完，对她说：“做客户服务这件事情，你是专业的，我是业余的。你搞得这么多图表和计划，说实话我看得不大懂。你专业，你自己懂就好了。咱们能不能不要这么多KPI数据？我只给你一个指标：怎么让你的小伙伴发自内心地热爱客户服务这份工作？”

人是环境的孩子，用环境塑造人

我们每个人都可能会在荒郊野外随地吐痰，但是当我们穿上西装打上领带到铺着红地毯的酒店里去的时候，就没人会这么做了，这是环境给人的暗示。当我们的服务人员在小米之家工作的时候，他们每天统一换上充满青春气息的小米T恤或者外衣，他们自然而然地就会在面对用户时展现出积极青春的笑容。一般售后维修中心的那种大家面无表情走流程，客户着急，工作人员却无所谓的场景，在小米之家是看不到的。这和制度无关，用制度规范出来的“服务”，是假的，用环境塑造出来的服务，是真的。

小米之家的内库要求不但干净利落，还要美观大方。小米之家的内库虽然不对外人开放，但是那里是小米之家的员工每天都要去工作的地方。漂亮的柜子、漂亮的盒子，还有绿色植物、咖啡机和一些精致的摆件……让每个小米之家的员工都能感觉到身心愉悦。

让员工身心愉悦不仅仅是给员工更好的福利这么简单。当员工在一个工作环境非常舒适漂亮的地方工作的时候，他有他自己漂亮的换衣间，高端大气上档次的咖啡壶，整洁明亮的内库，员工会从内心感觉到他所做的这份工作所需要的那种品质。

我们提供给一线服务的员工干净整洁的工作环境，这样的工作环境，让大家日常去体会“美”的存在。并且，为了持续地在这样的好环境中工作下去，他们会自然而然地养成好的习惯，来维护这个环境，会很自觉地把自己工作的场地（内库）收拾得十分整洁。

作者：雷军

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华 恒 智 信 点 评

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从雷军的讲话中我们可以看出，在创业前期小米招聘人才的方式是创始人亲自上阵来进行招聘工作，以此为小米招到最好、最合适的人。但是当我们的CEO将招聘工作安排给人力资源部时，我们的HR们要怎么做也能为企业招聘到最好、最合适的人才呢？所以华恒智信为您介绍如何设计高效的人才招聘管理体系。

首先我们发现传统的公司招聘体系存在两个方面的问题：一是缺乏夯实的基础工作，例如素质模型的设计与开发、例如工作分析等；二是缺方法，人才的招聘选拔需要结合不同的方法，而目前招聘常常是仅凭感觉和经验判断，凭好恶长相判断，或者学历来判断，这样的招聘效果必然不能满足企业对人才的真正需要。为了解决以上问题，我们推荐企业构建自己的“基于胜任力素质模型的人才招聘管理体系”。该系统以岗位潜能素质的量化基准为核心，帮助企业量化和明确岗位所需要的人才真正素质标准、能力标准、经验标准是什么。在标准明确的基础上，采用基于胜任力的行为面试法对应聘者是否达到标准进行评价，以确保招聘到的人才与我们需要的人才之间的匹配性。

基于胜任力素质模型的人才招聘体系不仅仅包含岗位素质能力标准，还包括分层分类的选拔程序，人才测评中心，测评题库，考官人才管理以及迎送管理等。岗位素质能力标准是开展招聘工作的中心，建立岗位素质能力标准使招聘工作变得有据可循。设计分层分类的选拔程序、建立人才测评中心、构建测评题库等工作都是围绕着岗位素质能力标准进行的。

此外，基于胜任力模型的招聘甄选，除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘外，还可以依据岗位胜任力要求考察候选人的工作表现，以及对接岗位的培训体系等。使企业不仅建立起基于胜任力的招聘甄选决策流程，而且能够构建起基于胜任力的整体人力资源管理系统。环环相扣，增强企业人力资源工作的连贯性，以实现人才强企的战略目标。

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